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LEADERSHIP E DISIMPEGNO MORALE

comunità, ma messi in atto in risposta agli ordini di un’autorità. Prima di com-
pierli, l’individuo vive un conflitto interno tra il dovere di obbedire all’autorità,
supportato dagli insegnamenti morali e religiosi dell’Occidente, e il dovere di
disobbedire quando riconosce che il comportamento richiesto è illegale o in
contrasto con i princìpi morali comuni. Si possono, quindi, definire crimini di
obbedienza quelli compiuti unicamente a seguito di un ordine, perché contrari
alla volontà del soggetto, il quale, però, non si sente libero di fare altrimenti.
Il contesto in cui vengono primariamente trattati i crimini di obbedienza
è quello militare, nel quale i soldati sono legalmente obbligati a obbedire agli
ordini, a meno che essi non si configurino come crimini contro l’umanità.
Pertanto, i militari possono facilmente credere di fare la cosa giusta nel momento
in cui eseguono gli ordini, anche nel caso in cui questi ultimi siano in contrasto
con i loro valori morali individuali. Secondo gli autori, queste dinamiche possono
avvenire anche in contesti differenti da quello militare, come, per esempio, quello
delle società per azioni, dove l’obbedienza ai superiori non è legalmente vinco-
lante, ma dove le persone politicamente astute in posizione di comando sono in
grado di influenzare gli altri in modo che compiano dei crimini di obbedienza .
(29)
In questo ambito, nel 1978, Burns descrive due tipi di leader:
leader transazionale, il quale approccia i seguaci con un occhio verso lo
scambio reciproco;
leader trasformazionale, che basa la relazione con i suoi sostenitori sul
rispetto; sebbene entrambe le tipologie presentino abilità politiche.
I leader transazionali tendono maggiormente a utilizzarle con lo scopo di
far compiere dei crimini di obbedienza, poiché, per natura, sono guidati mag-
giormente dai loro obiettivi personali e considerano i bisogni dei loro sosteni-
tori solo nella misura in cui questi possano comunque risultare loro utili, mentre
i secondi riconoscono la libertà dei seguaci di offrire una visione diversa dalla
loro, innalzando contemporaneamente sia i propri standard etici che quelli dei
loro sostenitori. Per far sì che i suoi subordinati commettano dei crimini di
obbedienza, il leader può, quindi, creare in loro il disimpegno morale necessario,
tramite una ristrutturazione cognitiva dell’evento specifico, in modo che esso
appaia etico e accettabile. Di conseguenza, chi riceve l’ordine, non avendo l’in-
tero quadro della situazione, è impossibilitato a riconoscere che la condotta
richiesta è immorale; qualora, invece, abbia dei dubbi, viene convinto dal leader
che quel comportamento è una prassi accettabile, che può avere degli effetti
positivi, o perlomeno non negativi, per la compagnia, e che egli si assumerà la
responsabilità degli esiti.
(29) BEU e BUCKLEY, 2004.

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