Page 49 - Rassegna 2020-1

UNA LEADERSHIP “PROFONDA” E “COMPLESSA” PER GOVERNARE
LE ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE

a seguito di singoli e limitati episodi di malamministrazione. Anche al livello più
ampio del sistema pubblico si osserva il fallimento delle imponenti riforme
attuate negli anni, e in particolare della riforma del 1992 in cui gli interventi di
aziendalizzazione attuati, pur numerosi e consistenti, in buona parte hanno fini-
to per recepire soltanto a livello terminologico i modelli aziendali, per poi
“metabolizzarli” all’interno di un approccio burocratico .
(2)
In altri casi, piccole variazioni sono state capaci di innescare ipercicli che
hanno prodotto in un breve lasso di tempo cambiamenti epocali. Un chiaro
esempio è il crollo del Servizio Sanitario pubblico che si è avuto in pochissimo
tempo in Grecia, in conseguenza dell’anello di retroazione auto-rinforzante:
spending review/tagli nei livelli di assistenza/deterioramento delle condizioni di
salute/aumento dei costi del servizio sanitario/spending review. Questo connota-
to conferisce al sistema pubblico una dimensione di fragilità, connessa alla pos-
sibilità che anche piccoli input possono attivare meccanismi di escalation che
impattano su valori alti, quali la salute, la sicurezza, la giustizia.
4)L’ultimo aspetto riguarda la natura reticolare, dato strutturale delle orga-
nizzazioni pubbliche. Esse, a differenza di altre aziende di servizi, si articolano
in una pluralità di centri decisionali posti in rapporto di mutuo condizionamen-
to, in relazione all’esistenza di una molteplicità di funzioni.
Anche a livello più ampio di sistema pubblico si riscontra una connotazio-
ne reticolare, connessa all’esistenza di una molteplicità di centri decisionali in
rapporto non di dipendenza gerarchica, bensì di simultaneo e reciproco condi-
zionamento. Si tratta di una peculiarità che differenzia le organizzazioni pubbli-
che da quelle private, per le quali i rapporti di collaborazione con altre aziende
non rappresentano un dato istituzionale ma dipendono direttamente dalle pro-
prie scelte di convenienza.
Alla luce di tale caratterizzazione, si può affermare che le organizzazioni
pubbliche esibiscono caratteristiche e comportamenti tipici dei Sistemi
Complessi Adattivi (“sistemi evolutivi aperti e non lineari… che elaborano e
incorporano costantemente nuove informazioni”) e dunque è utile guardare
(3)
alla cosiddetta “nuova scienza della complessità e del caos” per trarne indica-
zioni operative.

(2) Questo è stato in qualche modo favorito dalla concezione di matrice squisitamente giuridica
dell’amministrazione, in Italia tuttora prevalente, concezione “che riesce a fagocitare all’in-
terno della propria costruzione dottrinaria qualsiasi principio, anche il più innovativo, privan-
dolo degli elementi operativamente più significativi” (CAPANO, 1992, pag. 32), secondo
quell’“oscura tendenza” tipica delle organizzazioni pubbliche a trasformare gli oggetti del
proprio interesse in qualcosa di burocratico, e dunque comprensibile e gestibile secondo i
propri schemi e modi di operare” (REBORA, 1999, pag. 302).
(3) SANDERS, 1998.

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