Page 53 - Rassegna 2020-1

UNA LEADERSHIP “PROFONDA” E “COMPLESSA” PER GOVERNARE
LE ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE

difensiva), la sfiducia sull’effettiva disponibilità della politica a ritirare le interfe-
renze sulla gestione. Anche a livello di funzionari e impiegati si è rilevata una
vera e propria avversione verso l’assunzione di responsabilità; i vari tentativi di
cambiare strada sono stati frustrati da una vox populi impiegatizia che sembra
prediligere scatti di anzianità, premi generalizzati e carichi di lavoro minimi.
Il verticismo ha alimentato un approccio centralistico-ispettivo, che accre-
sce la burocratizzazione tramite l’accentuazione dell’azione regolatrice, anche
per effetto di quell’impulso alla “giuridicizzazione” di ogni ambito della vita
sociale e morale che costituisce un tentativo illusorio di riduzione della com-
(14)
plessità. In tal senso possono essere interpretate alcune dinamiche delle varie
riforme della Pubblica Amministrazione, che hanno visto una intensificazione
della produzione normativa allorché, di fronte alla constatazione dell’insuffi-
cienza delle norme, si è risposto inasprendo l’azione legislatrice e regolatrice,
senza aver compreso le ragioni del fallimento che stanno nella mancata com-
prensione della natura complessa dei sistemi pubblici.
Le indagini empiriche condotte mostrano come la pervasività della rego-
lamentazione e la conseguente farraginosità dei processi decisionali, oltre a
rafforzare ulteriormente la cultura legalistica, sembrano aver favorito l’instau-
rarsi di loop e circoli viziosi: in particolare si è sviluppato un “diritto intersti-
ziale” che invece di arginare la discrezionalità degli attori ha finito per
(15)
ampliarla favorendo, al di sotto dell‘opaco intrico normativo, i comportamenti
illegali. Si è così sviluppato un burocratismo oppressivo e improduttivo, che
alimenta, e viene alimentato, dalla politicizzazione del sistema. Il risultato è
una riduzione della tutela sostanziale degli interessi degli utenti (cioè costi e
qualità dei servizi offerti) a fronte di un aumento della tutela formale.
All’interno delle organizzazioni, il risultato è un progressivo spiazzamento
della motivazione estrinseca su quella intrinseca: la sensibilità esclusiva ad
incentivi di tipo monetario non è veramente il motore fondamentale dei com-
portamenti; è l’effetto della mancanza di altri valori e ricompense, dunque di
un vuoto di leadership.
Strettamente connesso all’impostazione manageriale verticistica va consi-
derato lo scarso sviluppo di connessioni orizzontali. Mentre nel settore privato
l’esigenza di governare la complessità ha spinto in direzione di un sempre mag-
giore decentramento decisionale, appiattimento della piramide gerarchica, e svi-
luppo di forme organizzative reticolari, nel settore pubblico la spinta è verso
l’introduzione di aggregazioni organizzative di maggiore ampiezza e nuovi livelli
gerarchici.

(14) HABERMAS, 1986.
(15) SGROI, 2007, pag. 18.

51