Page 55 - Rassegna 2020-1

UNA LEADERSHIP “PROFONDA” E “COMPLESSA” PER GOVERNARE
LE ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE

nuovo modo di vedere il ruolo del change agent: il leader trasformazionale, o meglio,
i leader trasformazionali, perché per riportare le enormi organizzazioni pubbli-
che a dimensioni ‘umane’, occorre concettualizzarle come sistemi di leader a più
livelli, reti di capi. I leader trasformazionali in sistemi complessi sono generatori
di contesti che favoriscono l’emergere di interconnessioni tra gli agenti, funzio-
nali alla mission che l’azienda si è data. Essi non specificano in anticipo i com-
portamenti desiderati, stabiliscono poche regole semplici, facendo attenzione al
rispetto di quelle regole e lasciando totale libertà sugli altri comportamenti, ma
guidano l’evoluzione delle interazioni, infondendo anche connessioni emozio-
nali, introducendo perturbazioni sui centri di gravità del sistema che, spesso in
via indiretta, creano le condizioni per l’auto-organizzazione delle persone.
Costruiscono gli attrattori (la mission, i valori, i riti e le narrazioni, i sistemi di
valutazione…) anche fornendo feedback continui attendibili sui progressi fatti, e
riconoscono anche gli attrattori che emergono dal basso e sono funzionali agli
obiettivi che l’organizzazione si è data. In particolare, definiscono le metriche,
le ricompense, e persino le sanzioni in modo da assicurare l’equità e promuo-
vere i valori relativi al bene comune. Favoriscono le comunicazioni e tengono a
bada la burocrazia e ogni altro elemento che ostacola il libero dispiegarsi delle
interazioni.
Quando la cultura si allinea alla natura, l’effetto positivo sulla modalità e i
contenuti dell’interazione di gruppo cresce esponenzialmente. La leadership,
sinergizzando le due prospettive (natura e cultura), acquista profondità, come la
visione binoculare fornisce profondità alla visione .
(19)

6. Infine e al principio: la gestione del cambiamento
Per cambiare in tempi ragionevoli e in modo governato sistemi molto
complessi, con problematiche profondamente interconnesse in dinamiche
autostabilizzanti a livelli sovente disfunzionali, c’è bisogno di un nuovo paradig-
ma, che semplifichiamo con il binomio “leadership trasformazionale” e “approc-
cio complesso”. Siamo convinti per molteplici esperienze e per studi correlati
che ciò sia indispensabile, per insufficienza conclamata dei paradigmi preceden-
ti. Ma il quesito che emerge è dunque: come diffondiamo leadership trasforma-
zionale e approccio complesso in un ambiente dove questi approcci non sono
comuni? Come creiamo i leader e come orientiamo la cultura dell’organizzazione
verso una prospettiva di sistema? Questo è il grande tema del Change
Management, la gestione del cambiamento, tanto complesso e difficile quanto lar-
gamente ignorato o sottovalutato (forse proprio perché complesso e difficile).

(19) BATESON, 1999.

53