Page 52 - Rassegna 2020-1

DOTTRINA

3. Linee guida generali per il cambiamento profondo delle organizzazio-
ni pubbliche: leadership trasformazionale, approccio “complesso” e
gestione del cambiamento
Oggi i nostri modelli sociali, culturali e organizzativi ci collocano lontani
dalla risposta ai bisogni radicati nella natura umana. In luogo di una leadership
vicina agli operatori, prevale a tutti i livelli un’impostazione verticistica, che
trova le sue radici nell’origine autoritaria della tradizione amministrativa italiana,
e si porta dietro la necessità del comando (attraverso il quale il vertice impone
il proprio ordine all’organizzazione) e del controllo (attraverso il quale il vertice
assicura che l’ordine sia perseguito e mantenuto). Tali modelli sono inadeguati
per attivare una forte partecipazione degli operatori e rispondere alle comples-
sità delle organizzazioni pubbliche. Un approccio trasformazionale diffuso e
interiorizzato in primis dalla dirigenza è conditio sine qua non per un salto di qualità
del sistema. Il potenziale di una tale visione è nel settore molto elevato, per l’al-
tissimo valore sociale dei servizi offerti (salute e sicurezza) e l’elevato senso
etico che può essere richiamato ai fini trasformazionali.

4. Leadership trasformazionale e sistemi complessi
Ma diffondere leadership trasformazionale non basta. Occorre comprende-
re profondamente la natura complessa delle organizzazioni pubbliche e delinea-
re strategie della stessa natura, capaci di influenzarle. Infatti la cultura riduzio-
nista-lineare che ha informato l’approccio manageriale nelle pubbliche ammini-
strazioni ha mostrato la sua incapacità di raggiungere risultati adeguati alle
aspettative e al potenziale.
Nella pratica, l’approccio verticistico ha prodotto in rari casi delle storie
organizzative di successo, legate all’influsso decisivo di singole personalità, piut-
tosto che di sistemi organizzativi e gruppi professionali, secondo quella “sin-
drome da bottega dell’arte” tipica del nostro Paese. Il più delle volte, a dispetto
del verticismo, gli stessi dirigenti hanno rifuggito le lusinghe delle nuove pre-
rogative gestionali che le riforme degli anni Novanta attribuiscono ai manager
pubblici e hanno preferito interpretare riduttivamente il loro ruolo, attenendosi
in modo rigido alla prassi consolidata, ed abdicando alla funzione di leadership.
Tale atteggiamento è spiegato da una serie di elementi caratteristici del contesto
specifico: i vincoli che l’iperproduzione normativa pone all’autonomia dell’azio-
ne amministrativa, i condizionamenti che i sindacati esercitano sul governo
delle risorse umane e l’organizzazione del lavoro, la crescente penalizzazione
delle responsabilità amministrative che induce nei dirigenti comportamenti e
scelte di tipo cautelativo (generanti quella che viene definita amministrazione

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