Page 54 - Rassegna 2020-1

DOTTRINA

Ciò ha rafforzato la propensione all’autoreferenzialità e alla chiusura tipica
delle organizzazioni pubbliche, in un contesto policentrico dove la rete dovreb-
be essere insita in ogni politica (che per definizione dovrebbe essere inter-isti-
tuzionale). Si è così resa difficile l’attuazione di interventi, che pure la normativa
prevede, volti allo sviluppo di modalità di cooperazione inter-istituzionale e di
gestione per processi .
(16)
D’altra parte, le innovazioni menzionate, se hanno penalizzato le interdi-
pendenze con l’esterno, neppure hanno sempre sortito come beneficio il raf-
forzamento delle connessioni e dell’integrazione interna, non consentendo in
molti casi di superare l’approccio a canne d’organo tipico della Pubblica
Amministrazione, né tantomeno di perseguire significativi livelli di autonomia
istituzionale. Nella prospettiva dei sistemi complessi, risulta ben comprensibile
come ciò corrisponda a strutture rigide e burocratizzate, centralizzate e pertan-
to con relative bassa dinamicità e generatività: in sintesi, a una bassa efficacia
dell’azione collettiva .
(17)

5. Per un nuovo paradigma
Dietro la verticalità delle interazioni e l’autoritarismo della direzione vi è
una cultura, ancorata al paradigma positivista, del tutto inadeguata sia rispetto
ai bisogni umani profondi sia rispetto alla complessità delle organizzazioni sani-
tarie. Buona parte della letteratura sul cambiamento (anche sul cambiamento
culturale) ha un’impostazione meccanicistica: propone una valutazione dello
stato esistente a fronte di quello desiderato ed una serie di strategie che il leader
deve attuare per colmare i gap. Essa sottende l’idea che le organizzazioni passa-
no da uno stato a un altro e che il leader può determinare tale passaggio, attra-
verso analisi approfondite nonché piani ed azioni adeguate. In realtà, come
abbiamo visto, non si può fare affidamento su un approccio lineare e meccani-
cistico; le dinamiche non lineari sconfiggono l’ingegneria sociale classica, come
vediamo dal divario lampante tra intenzioni e risultati, teoria e realtà. Vale in
questo caso l’indicazione che viene dalla letteratura sui CAS: non si può preve-
dere il cambiamento di un sistema complesso con precisione, non si può deter-
minarlo, occorre cercare di influenzarlo, capire le modalità fondamentali e il
contenuto delle interazioni significative .
(18)
Se vogliamo far emergere un nuovo paradigma culturale (adeguato alla natu-
ra umana e alla complessità delle organizzazioni pubbliche) c’è bisogno di un

(16) ADINOLFI, 2005.
(17) GIANCOTTI, 2008.
(18) CAPRA, 1997, pag.6.

52