Page 78 - Rassegna 2019-1

DOTTRINA

duratura della personalità ” e, dunque, non sono altro che un insieme di ele-
(11)
menti che, se ben bilanciati, producono come risultato un comportamento effi-
cace, quindi “sono dimensioni del comportamento associate ad una performan-
ce superiore nella mansione” .
(12)
Le competenze distintive rappresentano, invece, l’elemento che assicura al
management la continuità organizzativa, possono essere intese come “il risulta-
to dinamico dell’insieme dei processi organizzativi, di comunicazione, di infor-
mazione, di apprendimento, che pervadono l’intera azienda e che consentono
di accumulare know-how distintivo. È ciò che rende l’organizzazione riconosci-
bile” all’esterno e fonte di identità professionale all’interno.
(13)
Pensare a queste due categorie come concetti paralleli sarebbe riduttivo,
piuttosto occorre ed è opportuno cogliere le sinergie dei due approcci e com-
binarli in un sistema integrato di competenze professionali; quindi, si ravvisa la
necessità di adottare un approccio organizzativo-processivo applicabile non
solo al mondo aziendale privato, ma anche alla Pubblica Amministrazione e ai
vari altri apparati statali.
A questo punto sembra più opportuno riferirci al termine competenza
professionale, intesa come “l’insieme delle capacità, conoscenze, comporta-
menti per agire la propria professione in modo efficace, efficiente nel raggiun-
gimento degli obiettivi strategici” . Le competenze individuali sono altrimenti
(14)
definite anche competenze trasversali o soft skills.

b. La relazionalità delle competenze
La disponibilità di un set di competenze di cui sono investite le persone è
condizione necessaria, ma non sufficiente a far si che tale potenziale si traduca
in valore, cioè in prestazioni efficaci e risultati.
Le competenze tecniche e comportamentali sono infatti incorporate in
soggetti sociali, dai quali dipende la contestualizzazione e la valorizzazione delle
competenze stesse. La creazione di valore ricercata è in tal senso connessa alla
capacità delle persone detentrici delle competenze di interagire tra di loro in
modo da sviluppare le sinergie necessarie in termini di un valore superiore a
quello capace di scaturire dalla semplice somma aritmetica dei contributi forni-
bili dai singoli.
(11) Si veda L. M. SPENCER, S. M. SPENCEr, Competenza nel lavoro. Modelli per una performance superiore,
Milano 1993.
(12) Si veda C. WOODRUFFE, La competenza nel lavoro, in Come disegnare le competenze organizzative, a
cura di R. BOAM, P. SPARROW, Milano, 1997.
(13) Si veda C. H. PRAHALAD, G. HAMEL, Le competenze distintive dell’azienda, Milano, 1993.
(14) Si veda S. PANEFORTE, La gestione delle persone nelle organizzazioni, cit.

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