Page 58 - Rassegna 2018-3

IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO CENTRATO SU E CON LE PERSONE

revisionare anche le strutture organizzative, che rinnovando continuamente il
setting di regole interne e diventando più flessibili, permettono all’impresa di
cavalcare l’onda del cambiamento e di emergere in un oceano rosso colmo di
competitor. Seppur le aziende si presentano ben strutturate, servendosi di un
organigramma ben definito, con un sistema di gestione della qualità certificato
a livello internazionale (ISO9001) e rispondenti a specifici standard di prodotto
e di processo (assicurando risposte ottimali alle esigenze dell’ambiente esterno
e alle volatilità trasformazionali), celano al proprio interno armonia e dinamicità
nella gestione della supply chain, nel decentramento decisionale, nel clima e nella
propria cultura organizzativa. Quest’ultima evolutasi in pluralistica e quasi digi-
tale viene raccontata al mercato attraverso i social media e si integra di pari passo
con le altre variabili in evoluzione. Per accrescerla si ricorre all’etica (anch’essa
dinamica), allo storytelling e alla “giustificazione sociale” (conoscenza situata,
contestualizzata e relazionale, ovvero, risultante dall’interazione sociale). Vision,
valori e conoscenze vengono condivisi e si sopraelevano dall’essere individuale
all’essere organizzativi. Inoltre, attraverso le tecnologie digitali (TD) e gli spazi
virtuali generati dai social network, le imprese riducono ampiamente le distanze
con l’ambiente esterno comunicando e ricevendo feedback attraverso visualizza-
zioni, “Mi piace” e condivisioni, provenienti dalle interazioni tra gli utenti.
Le organizzazioni contemporanee possono essere viste come una sorta di
melting pot, che riunisce diversi tratti, processi e comportamenti diacronici e sin-
cronici… dove l’ibridismo organizzativo richiama e si assimila costantemente
con la ciclicità dei processi, la trasversalità dei sistemi e la turbolenza dell’am-
biente esterno. A comprovare quanto sopradetto intervengono i team inter-con-
nessi del modello holacracy, lo smartworking adottato dalla Tim, dall’Enel e dalla
Ferrero, la consapevolezza richiesta dalla curva ad U di Scharmer e così via.
La disamina attenta e puntuale sposta l’asse di focalizzazione dell’analisi
sull’impresa immersa nel sociale che deve adottare un processo di crescita soste-
nibile perseguendo un approccio human centered. L’impresa impara a stare nel
mondo e ad operare in esso con l’intento di creare valore per tutti i partecipanti:
clienti, dipendenti, stakeholder, istituzioni ecc., e, al contempo, contribuisce al
benessere comune (sustainability-as-flourishing). Per una risposta ottimale e soddisfa-
cente a tali esigenze è necessario che il lavoratore con i suoi comportamenti riesca
a combinarsi in maniera inter-funzionale nei processi operativi e di business sia
adoperando e potenziando tutte le sue competenze, sia adeguando le strutture
informatiche a supporto e per facilitare la cooperazione. Pertanto l’HRM (human
resources management) ricopre un ruolo strategico, proattivo e propositivo capace di
aggiungere valore all’impresa che nel caso del pubblico è valore sociale.

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