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EvolvErE lA gErArCHiA: UnA SfiDA PEr AziEnDE E iSTiTUzioni

che arrivano dal basso su cui non hanno informazioni di prima mano e di cui non
hanno esperienza, perché non li vivono in presa diretta, ma sui quali devono pren-
dere decisioni. Frustrazione o alibi “in basso” perché le persone che tutti i giorni
vivono i problemi (e le opportunità) hanno poca, se non nulla, autonomia decisio-
nale, e quindi si demotivano oppure si deresponsabilizzano perché si aspettano che
tutto venga risolto “ai piani alti”. E questo, oltre a mettere continuamente in
discussione il legame di f ducia tra chi decide e chi agisce, non stimola le persone a
lavorare in squadra e a sviluppare maggiori competenze per gestire con rapidità e
responsabilità le situazioni che nascono sul campo.
Anche la frammentazione funzionale ha ef etti sull’energia e sulla responsabi-
lizzazione delle persone. L’organigramma che separa “il territorio” delle singole fun-
zioni, infatti, non regge di fronte alla criticità e alle opportunità reali che spesso devo-
no essere af rontate integrando competenze diverse, e dove le responsabilità sono
sfaccettate. Succede dunque che si creino conf itti tra diverse funzioni per “accapar-
rarsi” un determinato progetto o, al contrario, che problemi trasversali rimangano
orfani perché nessuna funzione li considera di propria competenza. Altro paradosso
della piramide tradizionale: la gerarchia, che dovrebbe garantire chiarezza e respon-
sabilità, genera zone d’ombra di cui nessuno si sente chiamato a farsi carico.
un ulteriore ef etto, generato dalla gerarchia tradizionale sulle persone, è la
paura di mettere in discussione le decisioni prese dall’alto. La piramide, essendo
composta da “superiori” che decidono le sorti dei “subordinati”, infatti, può tra-
sformarsi in un potente meccanismo di generazione della paura che porta le perso-
ne a non esporsi quando servirebbe, per proteggersi. in azienda sono pochi i mana-
ger che ricevono regolarmente dai propri collaboratori punti di vista diversi dai pro-
pri o feedback che li mettano in guardia sulle decisioni da prendere. Quando tro-
viamo un manager aperto e capace di ascoltare, spesso, è dovuto più a caratteristi-
che personali che a prassi aziendali consolidate. La paura di far sentire la propria
voce, infatti, è rinforzata dalla cultura che vige nella maggior parte delle aziende. Ad
esempio, è normale assistere a riunioni dove il manager, dopo aver parlato per tutto
il tempo, chieda: “ci sono domande?”, e non ci sia nessuna risposta. Di solito questo
silenzio viene letto dal responsabile come conferma che tutto sia chiaro. Ma nella
maggior parte dei casi non è così. Le persone preferiscono non esporsi facendo
domande, esprimendo i propri dubbi e le proprie idee per paura di essere giudicati
negativamente e di subire conseguenze.
Così si alimenta l’epidemia del silenzio che genera costi quotidiani molto alti
perché, oltre ad abbassare il benessere delle persone, limita i contributi, impoverisce
le soluzioni e, in un mondo complesso come il nostro, aumenta il rischio che vengano
prese decisioni sbagliate.

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