Page 174 - Rassegna 2025-3

STuDi MiLiTAri

in pratica, più si ha a che fare con clienti e utenti, meno si può decidere, e si deve atten-
dere che la decisione venga presa “in alto”, dove le decisioni da prendere si addensano,
si assommano, aspettando il loro turno. La piramide è una struttura disegnata top /
down ma problemi e decisioni la risalgono continuamente sf dando le leggi di gravità.
E più salgono più s’ingrossano. E da problemi piccoli, diventano problemi sempre
più grandi. E i problemi grandi richiedono grandi decisioni. Chi sta in alto si trova
dunque a prendere decisioni importanti su problemi che non vive in prima persona
e, quindi, ha bisogno di tempo, di informazioni e di numeri per capirli prima di deci-
dere. E quindi cosa si fa? Nelle aziende si fanno riunioni su riunioni tra manager. Si
guardano soprattutto i numeri e li si interpretano per trovare delle soluzioni, perché i
decisori non hanno l’abitudine di chiedere a chi sta “in basso” delucidazioni e propo-
ste. Questo processo decisionale crea una distanza strutturale tra i problemi e le deci-
sioni. Gli ef etti sono giganteschi: i tempi si allungano, le riunioni si moltiplicano, la
struttura si ingessa e la decisione che arriva non sempre è la più ef cace.
il secondo motivo che rende strutturalmente lenta la gerarchia tradizionale è la
frammentazione. La maggioranza delle nostre organizzazioni ha un modello orga-
nizzativo funzionale dove persone che hanno competenze simili vengono raggrup-
pate verticalmente, dal vertice f no alla base. Questo crea specializzazioni e famiglie
professionali: Finanza & Controllo, Sistemi informativi, risorse umane, ricerca &
Sviluppo, Acquisti, Produzione, Commerciale ... ogni Funzione ha i propri obiet-
tivi, le proprie competenze, i propri criteri di valutazione, il proprio linguaggio. La
logica sottesa è che il frazionamento favorisce lo sviluppo di competenze e consente
di esercitare con maggiore incisività il comando e controllo. Questo disegno molto
razionale, però, non tiene conto del fatto che ogni funzione per realizzare i propri
obiettivi ha bisogno del contributo delle altre e che, coerentemente, l’of erta di pro-
dotti e servizi di un’organizzazione è il frutto del contributo di tutte le parti. inoltre,
linguaggi diversi rendono dif cile l’ascolto e la collaborazione tra funzioni. Ciò che
accade normalmente, quindi, è che l’organigramma diventa una mappa di conf ni,
i conf ni creano territori, i territori chiamano alla loro difesa, se necessario, anche
passando all’attacco. in sintesi, i conf ni alimentano le lotte di conf ne. infatti, nelle
organizzazioni, l’integrazione interfunzionale è uno dei punti più critici. Certo, ci
sono manager che cercano la collaborazione utilizzando le relazioni ma, alla f ne,
l’obiettivo funzionale prevale sull’obiettivo aziendale più grande e comune.

3. Gli effetti sulle persone
La distanza tra problemi e decisioni ha ef etti potenti sulle persone. Primo fra
tutti, la generazione di eccessivo stress “in alto” e di frustrazioni o di alibi “in basso”.
Stress “in alto” perché, nelle nostre aziende, i manager sono sommersi da problemi

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