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IL DomInIo ELAsTICo DELLA TrAsPArEnzA mILITArE

Sarà dunque indispensabile rendere patrimonio comune, da un lato, le scelte
di “pura” amministrazione e, dall’altro, le inef cienze e i deragliamenti dalla regola.
La soluzione organizzativa dell’era digitale appare quella di dare la possibilità di
osservare lo sviluppo di processi decisionali, almeno in quelli ritenuti più delicati per
il rischio corruttivo e compatibili con una simmetria informativa funzionale, tutti i
militari mediante dirette streaming, accessibili attraverso la piattaforma istituzionale.
Secondo postulato: l’azione di comando, se etica, è già lotta alla corruzione
militare, e questa azione non può non essere in continua evoluzione.
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Una leadership etica , infatti, orientata idealmente ad un condiviso e consape-
vole cambiamento organizzativo à la Kotter , passa necessariamente per delle scelte
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di governo trasformazionali.
Il Comandante dovrà indirizzare i propri sforzi verso lo sviluppo dei militari (la
cui leva è una considerazione individualizzata), la valorizzazione dell’intelligenza
(mediante una costante ed accorta stimolazione intellettuale) e l’innalzamento della
motivazione (il cui fulcro sarà, evidentemente, il carisma che da questo schema ideale
promana dalla quotidiana applicazione).
Un’ef cace implementazione di questa prospettiva di team-building, capace di
tenere coeso il gruppo imperniandolo ad una vision più alta, faciliterà la semplif ca-
zione e la distribuzione del lavoro avvalendosi della delega; istituto, questo, che costi-
tuisce il naturale portato della responsabilizzazione e della partecipazione collettiva.

86 La leadership etica è da intendersi come “condotta normativamente appropriata, sviluppata median-
te azioni personali e relazioni interpersonali e la promozione di tale condotta ai seguaci, mediante
una comunicazione bidirezionale, il rinforzo ed il processo decisionale.” (Micheal e. Brown, Linda
K. treviño, David A. Harrison, Ethical leadership: A social learning perspective for construct develop-
ment and testing, in organizational Behavior and Human Decision Process, 2005, n. 97, p. 120).
87 ovvero un processo di cambiamento organizzativo strutturato in otto fasi, così (sinteticamente)
declinate: stabilire un senso di urgenza; creare la coalizione guida; sviluppare una vision e una strate-
gia; comunicare la vision del cambiamento; dare ad un’ampia base di persone potere e responsabilità
perché possano agire; generare vittorie di breve termine; consolidare gli utili e produrre ancora mag-
giori cambiamenti; ancorare i nuovi approcci nella cultura. Le prime quattro fasi nel processo con-
tribuiscono a “scongelare” uno status quo cristallizzato. Le fasi dalla quinta alla settima introducono
nuove pratiche. L’ultima radica i cambiamenti nella cultura aziendale e contribuisce a farli attecchire
(vds. John p. Kotter, op. cit., p. 18).

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