Menu
Mostra menu

Innovazione e comunicazione

Giuseppe Nucci

1. Il presente e il futuro

Secondo un bizzarro accostamento, lo studio delle organizzazioni ha qualcosa in comune con la Nazionale di calcio: chiunque ritiene di avere una propria ricetta infallibile! E così, siccome personalmente sono molto interessato ai temi organizzativi, ho sollecitato e ottenuto numerose ricette, alcune piuttosto pittoresche ed altre che invece mi sono parse molto utili per ulteriori approfondimenti.
Ne ricordo, tra le prime, una particolarmente curiosa. Discutendo di una certa organizzazione, caratterizzata da numerosi livelli gerarchici, ponevo la questione della riduzione di tali livelli, ipotizzando una soluzione intermedia tra i due classici modelli organizzativi contrapposti: quello gerarchicofunzionale e quello a rete. L’interlocutore, dal quale mi aspettavo una profonda analisi anche in virtù della considerevole rilevanza della posizione da lui ricoperta, dopo avermi confidato che aveva da sempre tenuto presente la criticità della problematica, mi spiegò che l’organizzazione andava bene così com’era: più livelli gerarchici ci sono e maggiori sono le possibilità, in caso di errori, di essere protetti da eventuali provvedimenti sanzionatori! Anche se mi pareva che vi fossero altri parametri più importanti sui quali riflettere, ringraziai. Per fortuna, non tutti i contributi di pensiero sono di questo livello. Ma prima di parlare di altre ricette - ben più complesse e analitiche - credo che sia importante indicare un motivo che giustifichi questi sforzi concettuali, affinché non si tratti di sterili esercitazioni mentali.

Per questo lavoro, lo stimolo iniziale è stato fornito da una frase che ho sentito in un convegno: “Vi sono tre tipi di organizzazioni: quelle che determinano gli eventi; quelle che assistono al loro manifestarsi; e infine quelle che, quando gli eventi si sono manifestati, si domandano che cosa mai sia accaduto”.
Queste parole hanno sottolineato una situazione che non può più ignorarsi: ogni organizzazione non può limitarsi a gestire il presente ma si deve proiettare da protagonista nel futuro.
Per far questo occorre saper elaborare visioni che reinterpretino il ruolo delle organizzazioni. E ciò richiede la capacità di adottare punti di vista che sappiano individuare i “parametri strategici” che sono in campo e di esaltarne l’importanza.
L’ambiente organizzativo, infatti, è paragonabile ad una serie di stimoli che l’organizzazione deve attivare e connettere insieme in modo tale da costruire la sua realtà. E il compito di connettere gli stimoli, ovvero di governare il sensemaking, è attribuito al top management(1) che si avvale delle prassi e dei vari contributi che gli studi organizzativi forniscono.

In tale ottica, non potendo affrontare il completo panorama delle variabili organizzative, questo contributo intende esporre delle considerazioni su alcuni di quelli che in precedenza ho chiamato “parametri strategici” ed in particolare sull’innovazione e sulla comunicazione interna.
In questo senso, il significato che sarà dato al termine innovazione sarà quello di generazione di nuova conoscenza che deve trovare attuazione, diventare cioè operativa. Da ciò discende che la nuova conoscenza deve essere necessariamente partecipata e, cioè, comunicata. È appunto a questo aspetto, e cioè alla comunicazione interna che dedicherò la seconda parte di questo scritto, esaminando anche le reciproche influenze che caratterizzano il rapporto tra essa e la motivazione.

La scelta di tali argomenti non è casuale. Essa risiede nella convinzione che il panorama organizzativo è caratterizzato dalla necessità di continui cambiamenti. E poiché ritengo che il principale problema del cambiamento sia quello di dover disapprendere convinzioni, atteggiamenti, valori e assunti e impararne di nuovi, mi pare consequenziale enfatizzare quegli strumenti - appunto l’innovazione e la comunicazione interna - che più di altri appaiono funzionali a tali esigenze.



2. L’innovazione, ovvero l’implementazione della creatività

Il primo parametro strategico non può che essere la capacità di innovare che, secondo una interrelazione per me molto efficace, che ho attinto da uno studio, dipende da una capacità poco sviluppata: quella di collaborare.
Devo ammettere che queste affermazioni, proprio perché apparentemente semplici (o semplicistiche!), attirano fortemente la mia attenzione e la mia curiosità. I risultati di questa modesta ricerca, e le considerazioni che ne sono seguite, non hanno deluso le mie aspettative e, anzi, mi hanno offerto stimoli di notevole interesse. Iniziamo, secondo la prassi più convenzionale, con una definizione. Tra le tante - ricordo che stiamo parlando di uno dei concetti più di moda in ambito organizzativo - mi piace quella secondo la quale l’innovazione consiste nella implementazione, con successo, delle idee creative dell’organizzazione e cioè delle idee che hanno in sé il carattere della novità e della utilità in un dato settore. Da ciò deriva che i campi di indagine devono essere rivolti soprattutto a due aspetti: la creazione di idee nuove, e cioè la produzione di conoscenza, e la loro implementazione, e quindi i processi organizzativi.

Il primo aspetto - la produzione di conoscenza - è legato ad una variegata e corposa serie di concetti dei quali, in questa sede, è utile limitarsi a citare solamente alcuni, a titolo esemplificativo, al solo fine di far percepire la complessità della nozione a cui sono appunto riferiti. E allora partirei da un elemento tanto semplice quanto importante: la nota differenza tra la conoscenza esplicita e quella tacita o implicita(2). La prima, grosso modo, coincide con quella codificabile con scrittura o simboli, ma è solo una piccola parte della conoscenza tout court. È costituita dal know how organizzativo (brevetti, le routines organizzative, ecc.) ed è quindi uno dei beni strategici di ogni organizzazione in quanto necessaria per tendere a standard di eccellenza. La conoscenza implicita, invece, strutturalmente non si presta a codificazione e pertanto si caratterizza per il fatto che non si presta a misurazioni e non è di facile riproducibilità e, conseguentemente, imitabilità. Per rendere il concetto, Polanyi, il teorico di questa distinzione, a proposito della conoscenza implicita utilizza un esempio: un soggetto può individuare con certezza un individuo in una folla ma tale riconoscimento non può avvenire da parte di una seconda persona sulla base della descrizione fatta dal primo.

Si tratta, cioè, di un bene raro e prezioso perché difficile da creare e da trasferire ed è per questo che tra i beni strategici di un’organizzazione spiccano proprio le routines organizzative che si basano su conoscenze implicite. La conoscenza tacita deve pertanto considerarsi un vero e proprio elemento di vantaggio competitivo e la sua importanza è particolarmente evidente quando si parla di cultura organizzativa e cioè di conoscenze che incidono sul modo di vivere l’organizzazione, sul senso di appartenenza, sulla coesione, sull’ecologia dei rapporti umani, e cioè su quel patrimonio intangibile che molto spesso costituisce la vera differenza tra diverse organizzazioni. Tuttavia è proprio dalla interazione della conoscenza esplicita con quella implicita - che richiede un valido sistema di comunicazione interna - che nasce l’innovazione.

In merito appaiono interessanti gli assunti indicati da Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi(3), tra i massimi esperti di knowledge management:
- l’innovazione emerge solo dall’interazione tra conoscenza tacita e conoscenza esplicita;
- la creazione di conoscenza organizzativa è un processo continuo e dinamico di interazione tra conoscenza tacita ed esplicita;
- la condivisione di conoscenza - e qui la relazione con il concetto di comunicazione interna diventa ancora più stretta - prende l’avvio dalla costruzione di un “campo” d’interazione che faciliti la condivisione di esperienze e dei modelli mentali di chi vi partecipi;
- la modalità di combinazione è innescata dalla “messa in rete” di conoscenze di nuova creazione e di conoscenze consolidate rovenienti da altri settori dell’organizzazione e nella loro cristallizzazione in prodotti, servizi o sistemi di gestione innovativi;
- l’interiorizzazione è innescata dall’apprendimento attraverso l’esperienza.

Al riguardo i due autori elaborano uno schema che è sostanzialmente riprodotto nella seguente figura in cui possiamo osservare quattro modalità di conversione della conoscenza e in particolare:
- nel primo quadrante si individua la modalità chiamata “socializzazione”, risultante dal passaggio della conoscenza tacita a un’altra conoscenza tacita, che consiste in un processo di creazione di modelli mentali e abilità tecniche condivise e cioè di “conoscenza simpatetica”. Ciò avviene di norma senza l’intervento del linguaggio ma attraverso l’osservazione, l’imitazione e la pratica;
- nel secondo quadrante si individua la modalità definita “esteriorizzazione” che crea concetti nuovi ed espliciti partendo dalla conoscenza tacita, sotto forma di metafora, modello, analogia, ipotesi e concetto, utilizzando soprattutto il linguaggio. L’esteriorizzazione produce “conoscenza concettuale”; - nel terzo quadrante, quello della “combinazione”, si sviluppa un processo
di sistematizzazione di concetti in un sistema di conoscenze, attraverso il passaggio tra conoscenze esplicite diverse. Gli strumenti usati sono molto vari: documenti, incontri, conversazioni telefoniche, reti informatiche di comunicazione, ecc. L’esempio tipico di attivazione di questa modalità di conversione di conoscenza è rappresentata dall’istruzione scolastica. La combinazione produce “conoscenza sistemica”;
- il quarto quadrante, relativo alla “interiorizzazione”, si riferisce alla trasformazione di conoscenza esplicita in implicita mediante “l’apprendimento attraverso l’esperienza”. Si realizza quando le esperienze condivise maturate vengono interiorizzate nelle basi di conoscenza individuali in forma di modelli mentali e di know how tecnico. Questo processo è facilitato quando la conoscenza esplicita è formalizzata in documenti, in grafici e in manuali. La interiorizzazione produce “conoscenza operativa”.

Dopo aver esaminato l’interazione conoscenza esplicita/conoscenza tacita, un altro elemento, facilmente osservabile e profondamente modificato in questi ultimi anni, riguarda la rivoluzionaria evoluzione dei mattoni della conoscenza: la digitalizzazione delle informazioni. Penso soprattutto a tre parametri: il costo, lo spazio, la quantità. Per quanto riguarda il costo, vorrei sottolineare come la trasmissione dell’informazione digitalizzata abbia sensibilmente abbattuto i costi. Si sono aperte interessanti possibilità per creare nuovi prodotti e servizi a bassissimo costo.
Il secondo parametro, lo spazio, riguarda la distanza tra i vari soggetti. Questa dimensione viene a perdere quell’importanza che l’ha finora connotata come uno dei maggiori vincoli a qualsiasi attività comunicazionale. Ora essere fisicamente vicini o lontani è quasi indifferente. Si trasmettono non solo le informazioni tradizionali ma anche grafici, immagini, suoni, ecc. per cui, ad esempio, tra le riunioni tradizionali e quelle virtuali la differenza è sempre minore.
Il terzo parametro attiene alla quantità di informazioni: essa non costituisce più un vincolo in quanto sono stati creati supporti di pochi centimetri quadrati in grado di contenere dati equivalenti a quelli di mastodontiche biblioteche.

Di ciò non credo che ci sia ancora piena consapevolezza. Ma la creazione di nuove idee - e cioè la produzione di conoscenza - dipende anche da molti altri concetti. Pensiamo ad esempio al tipo di logica organizzativa in cui tale conoscenza si può produrre. Se ci riferiamo alle logiche decisionali insite nelle organizzazioni, dobbiamo ricordare che esse si riconducono essenzialmente a due: quelle che si basano sulla razionalità(4) e quelle che invece si polarizzano sull’intuito.

Le prime, sulle quali vorrei brevemente soffermarmi, sono legate ai concetti tradizionali di problem solving e decision making, e confluiscono in strategie che possiamo classificare in cinque tipologie.
La prima è la strategia di ottimizzazione. Si basa sul principio della razionalità perfetta e il criterio della scelta è quello che mira a massimizzare i risultati. Questa strategia si utilizza quando il problema, gli obiettivi e le alternative sono ben definiti. Essa non si usa per i problemi manageriali ma in ambiti molto tecnici o “teorici”.

La seconda strategia è quella euristica. È la più usata in ambito organizzativo per la soluzione di problemi complessi, non inquadrabili con criteri omogenei. Poggia sul criterio della razionalità limitata e si sviluppa con un criterio meno strutturato di quello precedente. Consiste nel procedere per tentativi in base ad alternative che vengono valutate in relazione a criteri di accettabilità (e quindi non la soluzione ideale ma quella più conveniente tra quelle possibili). La strategia incrementale si basa sull’obiettivo di minimizzare il rischio. Si conforma alle regole e all’imitazione e si caratterizza per il fatto che tende a modificare quanto meno è possibile per non sconvolgere gli equilibri esistenti. È utilizzata nelle situazioni in cui non si hanno a disposizione molti elementi conoscitivi del problema o non si hanno competenze approfondite in materia.

La quarta strategia - la cibernetica - mira a garantire la conservazione dello status quo e, quindi, si basa sul precedente, e cioè sulle scelte che in passato si sono rivelate valide. Si basa sugli automatismi ed è utilizzata nella routine. L’ultima strategia è quella casuale. Si fonda sul caso e normalmente è assunta inconsapevolmente nel senso che deriva da inconsapevoli errori cognitivi. La seguente tabella riassume le principali caratteristiche delle strategie descritte.
Quanto detto sulle strategie ha lo scopo di evidenziare come le logiche decisionali possano condizionare la natura e la tipologia della nuova conoscenza prodotta. E questo condizionamento appare tanto più evidente esaminando comparativamente la produzione di conoscenza da parte dei dirigenti; le migliori idee creative sono correlate a coloro che si caratterizzano per capacità di visione nonché per propensione ad assumersi rischi e responsabilità connesse alla necessità di prendere decisioni in condizioni di incertezza: le qualità che, secondo una consolidata concezione, caratterizzano i migliori manager.

Con un ultimo esempio - se ne potrebbero fare moltissimi altri - vorrei tentare di mostrare come anche molti fattori contestuali e situazionali possano incidere sui comportamenti cognitivi e, quindi, sulla qualità delle nuove idee prodotte. Mi riferisco ai risultati di un’osservazione empirica sulla propensione al rischio che hanno indicato come l’avvicinarsi al conseguimento di un obiettivo faccia propendere per scelte meno rischiose mentre, al contrario, l’aver conseguito un successo o l’aver raggiunto ruoli elevati induca a scelte con un maggior grado di incertezza.

Veniamo ora al secondo campo d’indagine dell’innovazione, e cioè ai processi organizzativi in grado di implementare la creatività.
In prima battuta dobbiamo registrare un vuoto pressoché completo: non vi sono modelli al riguardo. I motivi sono molti ma possono essere ricondotti ad uno fondamentale. In sostanza un processo si basa, in genere, su schemi, prassi e regole prestabilite e standardizzate che mal si adattano alla libertà di spaziare che richiede l’innovazione.
Allora quale può essere la soluzione? Chiaramente non ve n’è una per definizione. Possiamo però riflettere sulla questione centrale connessa a tale problema e, cioè, all’influenza che ha il tipo di forma organizzativa sulla creazione di processi dedicati all’innovazione.

Preliminarmente può immediatamente affermarsi che la costruzione di tali processi appare più facilmente realizzabile all’interno di un modello di management relazionale (self management) che consiste, in estrema sintesi, nell’assunzione della piena e completa responsabilità di attività complesse che, invece, nel modello di management gerarchico è distribuita lungo l’intera catena
funzionale.
Il modello di management relazionale è una sorta di evoluzione del management by objettives rispetto al quale si arricchisce di una sorta di autogestione anche organizzativa per il conseguimento di tali obiettivi. Ciò premesso, possiamo ora soffermarci sulle strutture organizzative all’interno delle quali i processi dedicati all’innovazione si sviluppano per osservarne i condizionamenti, i punti di forza e quelli di vulnerabilità. Per molto tempo si è fatto riferimento all’organizzazione per funzioni, e cioè all’organizzazione gerarchica. Successivamente, da questo modello, si è estrapolato quello a matrice in cui, all’interno di una logica funzionale, si sono innestati moduli orientati a specifici progetti. In tali contesti - sia funzionali sia matriciani - talvolta si frappongono concrete e fisiologiche resistenze non solo alla creazione di processi in grado di favorire la produzione e la diffusione di conoscenza ma, addirittura, alla creazione di conoscenza spontanea tout court.

Attualmente l’affermarsi dell’organizzazione a rete ha prodotto legittima soddisfazione per la sua idoneità a risolvere molti dei tradizionali problemi che le organizzazioni gerarchiche hanno evidenziato. Tuttavia non si può ritenere che ciò costituisca la panacea a qualsiasi tipo di difficoltà in quanto non sono poche le criticità connesse all’organizzazione piatta. Vediamone alcune. In primo luogo la volatilità dell’assetto organizzativo. In un certo senso le relazioni intraorganizzative sono tradizionalmente fondate sulle relazioni indicate dagli organigrammi. Nelle organizzazioni a rete avviene paradossalmente spesso il contrario: sono gli organigrammi che inseguono le relazioni spontanee intraorganizzative, a volte senza riuscire a farlo con la necessaria velocità tanto che la loro rappresentazione grafica diventa un esercizio senza fine…
In secondo luogo aumenta la criticità della risorsa umana.

Infatti, non esistendo strutture permanenti che possano guidare istituzionalmente i processi, compresi quelli legati alla conoscenza, la partita si gioca sulla qualità e sulle caratteristiche degli uomini. La vision, gli approcci culturali, le attitudini, le capacità relazionali, ecc. hanno uguale importanza, quando non addirittura superiore, rispetto alle conoscenze e alle competenze in senso stretto. Ed è proprio per questo che le imprese a rete sono per molti studiosi le organizzazioni trust based - e cioè basate sulla fiducia e sui flussi interpersonali - per eccellenza. Infine, ma non ultima per importanza, appare fortemente condizionante l’elevata interazione con l’ambiente esterno all’organizzazione, esaltata anche da prassi organizzative - in primo luogo l’outsourcing - ormai consolidate che rendono più complicata la strutturazione di processi intraorganizzativi dedicati alla conoscenza. Come abbiamo potuto constatare lo scenario non si mostra di facile lettura.

Tuttavia, prima di concludere queste riflessioni sull’influenza del tipo di organizzazione sull’implementazione della nuova conoscenza, in questo panorama fluido e turbolento riteniamo di indicare come linea di orientamento quella dell’adozione di modelli collaborativi e cioè di modelli che si basano su uno scambio volontario di informazioni, esperienze, conoscenze, ecc., effettuato di comune accordo in relazione ad uno scopo condiviso in vista di benefici reciproci. E a tal proposito è utile ricordare quanto è stato sostenuto sulla collaborazione(5) e in particolare sulle tre condizioni che occorre soddisfare, definite come le 3 T: time, trust, territory.

Il time (il tempo) consiste nel poter disporre di un cospicuo spazio temporale in quanto è necessario portare a termine attività in grado di produrre nuove idee (panel, brainstorming, ecc.) e consentire un informale e continuo scambio di idee, di esperienze, ecc. Il trust (la fiducia) è al tempo stesso conseguenza e presupposto del time, nel senso che la quantità di tempo impiegato nel confronto produce anche familiarità, confidenza, conoscenza l’un dell’altro, e cioè elementi indispensabili - anche se non sufficienti - per la creazione della reciproca fiducia. Di contro il grado di fiducia influenza anche la disponibilità, in termini di tempo, che un soggetto può avere nei confronti di un altro. Con territory (il territorio) intendiamo non già una dimensione fisica, bensì un’area di interessi sulla quale ogni soggetto concorda di far convergere i reciproci contributi.

In conclusione mi paiono fortemente significative le considerazioni che suggeriscono la creazione di strutture cognitive che orientano e dirigono i comportamenti verso gli obiettivi dell’organizzazione. Questa coerenza di scopo implica l’implementazione di un sistema di
comunicazione interna - organizzativa, di informazione, di coinvolgimento - in grado di pervadere efficacemente tutta l’organizzazione attraverso links con tutti i suoi componenti. E a ciò sarà dedicato il prossimo paragrafo.


3. Comunicazione interna e motivazione

Gli studi e le riflessioni sulla comunicazione interna hanno ormai raggiunto un buon livello di approfondimento e la relativa letteratura annovera ormai diversi contributi di apprezzabile spessore scientifico. Come sappiamo, la maggior parte delle teorizzazioni e delle elaborazioni concettuali ha preso l’avvio, e si è poi sviluppata, nel settore privato, nell’ambito della comunicazione d’impresa, unitamente alla comunicazione orientata al prodotto e a quella istituzionale. Per la precisione, rispetto a queste ultime, la comunicazione interna è l’ultima nata in quanto per molto tempo è stata null’altro che la voce del padrone. Oggi, in ogni modo, non v’è alcun analista che non enfatizzi la sua importanza, sottolineando le importanti correlazioni che essa ha con le organizzazioni, sia private che pubbliche. C’è quindi chi ha sottolineato le sue implicazioni organizzative, chi quelle attinenti alla cultura d’impresa, chi ha evidenziato i suoi riflessi sul clima organizzativo, chi la capacità di intervenire sui processi o nella gestione delle risorse umane.

In altri termini, la comunicazione interna si caratterizza per uno spiccato grado di complessità derivante dal fatto che, in sostanza, tocca e influenza tutti i parametri produttivi.
Ciò provoca una serie di difficoltà interpretative che arrivano a coinvolgere l’identità stessa della comunicazione interna. Non si tratta di cosa da poco. Difatti, innanzitutto, occorre stabilire se la sua gestione debba essere unitaria o se invece debba essere ripartita nella competenza di diversi soggetti. Inoltre deve stabilirsi se è un’autonoma funzione aziendale oppure un mero strumento utilizzabile all’interno di altre funzioni. O meglio, deve convenirsi se sia una serie di strumenti in grado di veicolare ciò che di volta in volta viene stabilito ovvero un processo permanente intraorganizzativo presente in ogni tipo di organizzazione.

Dare una risposta a questi interrogativi appare piuttosto impegnativo e la situazione si complica ancora di più quando il discorso è traslato nell’ambito delle strutture pubbliche dove le problematiche relative alla comunicazione interna sono state introdotte piuttosto recentemente. In questa sede, non si ritiene di approfondire queste prospettive che richiedono una specifica trattazione a causa della complessità che le caratterizza. Ciò è dimostrato anche dalle soluzioni eterogenee rilevabili nel panorama organizzativo che si collocano in un continuum ai cui estremi vi è, da un lato, la concezione che la vede come un meccanismo spontaneo e, dall’altro, come un processo strutturato. Un argomento su cui invece desidero indagare è quello relativo alla motivazione, soprattutto intrinseca, e più in particolare alla reciproca influenza tra essa e la comunicazione interna. Con l’espressione “motivazione intrinseca” intendiamo riferirci a quel tipo di motivazione che spinge un soggetto ad una certa attività per la soddisfazione diretta di un bisogno. In ambito organizzativo può sostenersi che la motivazione intrinseca è quella che spinge un lavoratore a trovare il proprio appagamento nel contenuto del lavoro che svolge.

La motivazione intrinseca, secondo varie ricerche empiriche, costituisce un elemento che favorisce lo svolgimento di compiti che richiedono creatività. Inoltre essa costituisce un mezzo efficace attraverso il quale si riesce a coprire, e cioè a far disimpegnare, tutta quella serie di prestazioni contigue e accessorie alle prestazioni principali che, proprio per il loro carattere strumentale, non possono essere individuate puntualmente nell’elenco delle attività che il lavoratore è tenuto a eseguire. E la criticità di questa esigenza risulta più evidente quando devono essere realizzate attività complesse che, oltre a non poter essere scomponibili in compiti ben definiti, sono ricollegate ad obiettivi difficilmente descrivibili in termini quantitativi.

Le organizzazioni allora devono favorire lo sviluppo della motivazione intrinseca attraverso ogni strumento che si presti allo scopo come, ad esempio, con forme di partecipazione gestionale, con il lifelong learning, ecc. In definitiva ciò a cui deve tendere un’organizzazione, quindi, è far sentire la propria vision e la propria mission sempre più vicini a quelli del lavoratore. Ma tornando all’affermazione espressa in precedenza, in che senso la comunicazione interna e la motivazione si influenzano reciprocamente? Possiamo rispondere che la motivazione - soprattutto quella intrinseca - è direttamente correlata con molti fattori. In particolare tre di essi traggono gran
parte della loro efficacia da un corretto sistema di comunicazione interna: la partecipazione, le relazioni personali e la remunerazione della prestazione.

Per quanto attiene al primo fattore possiamo sottolineare che partecipare significa condividere degli obiettivi comuni e, quindi, autodeterminarsi. Può essere utile ricordare che è da questo concetto che viene sempre più valorizzandosi la pratica dell’empowerment.
Il secondo fattore è quello delle relazioni personali. Si tratta dei c.d. contratti psicologici che si basano sulla lealtà e sulla solidarietà e che determinano lo spirito di squadra e la cooperazione. L’ultimo fattore è quello della ricompensa della prestazione e, al contrario dei due precedenti, rischia concretamente di penalizzare la motivazione intrinseca. Ciò accade quando l’assunto “remunerare la restazione” viene percepito come una forma di valutazione e, quindi, di controllo (e di possibile censura) da parte dell’organizzazione.

Bene, ciascuno di questi tre fattori presuppone l’implementazione e lo sviluppo di un’adeguata attività di comunicazione interna. Nei primi due casi con una funzione strutturale: senza comunicazione non può concepirsi una partecipazione e tantomeno delle relazioni interpersonali. Nell’ultimo caso, invece, la comunicazione serve a trasmettere tutta una serie di informazioni e di valori che consentano di far percepire la remunerazione della prestazione come una fisiologica funzione di scambio e non di controllo invasivo.
Dopo quanto abbiamo detto, appare evidente che un sistema di comunicazione interna finisce per rivelarsi ciò che ora viene definito un “vantaggio competitivo”.

Dopo aver condotto delle considerazioni sull’interazione comunicazione interna/motivazione, vorrei per ultimo introdurre un ulteriore parametro che deve necessariamente armonizzarsi con questo binomio: i sistemi di controllo. Nelle organizzazioni, i sistemi di controllo hanno anche lo scopo di ridurre quanto più è possibile le distonie culturali e di favorire un “comune sentire”. Essi possono essere più o meno sofisticati ma, al di là della loro efficacia intrinseca, costituiscono uno degli elementi che incide sulla fidelizzazione dei clienti interni in relazione alla maggiore o minore invasività e, più in generale, a come vengono percepiti dai destinatari.

È chiaro allora come tali sistemi di controllo, in primo luogo, impattino sulla motivazione, costituendo uno dei rapporti più critici tra l’organizzazione e il lavoratore. Inoltre i sistemi di controllo, per essere percepiti correttamente con riferimento all’incidenza che hanno sull’intera cultura organizzativa, richiedono di essere veicolati da un valido sistema di comunicazione interna, per evitare di essere poco chiari o addirittura incoerenti. Al riguardo - proprio perché concepito per far leva essenzialmente su un sistema di comunicazione interna e sulla motivazione - mi pare interessante ricordare uno dei sistemi(6) che, anziché imperniarsi sull’esplicazione diretta del potere organizzativo, preferisce tendere alla creazione di un sistema di valori partecipato, con un diretto collegamento alla specifica cultura organizzativa. Il sistema in esame si fonda su quattro meccanismi.

1.I premi e gli incentivi. Questo meccanismo ha due effetti. Il primo è quello propriamente incentivante che ha lo scopo di spingere verso un certo comportamento. Il secondo effetto è informativo e discende direttamente dal primo. Scegliere una certa politica organizzativa di incentivazione, e cioè premiare un determinato set di comportamenti, vuol dire comunicare un apprezzamento non solo sul comportamento in sé ma anche su tutta una serie di valori collegati a tale situazione. Si pensi, ad esempio, come gli incentivi basati sui risultati ovvero sul disagio dell’incarico possano rivelare se la cultura organizzativa consideri maggior mente l’efficienza oppure lo spirito di sacrificio.

2.Il commitment e la socializzazione. Questo meccanismo viene perseguito dall’organizzazione fin dalla fase di selezione del personale e si sviluppa poi in quella di formazione. Il commitment, e cioè la volontà di un individuo di rimanere in un’organizzazione anche in assenza di motivazioni razionali, si basa sulla coincidenza di assunti valoriali individuali con assunti di cui è permeata la cultura organizzativa. Da ciò deriva che l’individuo facilita i processi di socializzazione attivati dall’organizzazione. La conseguenza è che l’individuo non ha bisogno che l’organizzazione lo vigili con assiduità in quanto egli è permeabile agli input organizzativi, li condivide, li interiorizza e quindi si autocontrolla.

3.La cultura organizzativa. Questo meccanismo consente all’organizzazione, mediante la condivisione di valori, credenze, ecc., di orientare i comportamenti degli individui anche nei casi in cui non sia possibile descrivere puntualmente le attività richieste, utilizzando quella che potremmo definire come la logica della coerenza organizzativa.

4.Gli avanzamenti di carriera. Il processo mediante il quale vengono decise le promozioni all’interno dell’organizzazione forniscono un controllo indiretto sul personale. Poiché il sistema normalmente premia coloro che condividono maggiormente la cultura organizzativa, con le promozioni viene sottolineato come il successo personale non possa prescindere da una forte aderenza agli assunti dell’organizzazione. In definitiva i concetti di comunicazione interna, di motivazione e di sistemi di controllo - e le reciproche interrelazioni - possono concorrere a realizzare uno strumento originale e penetrante per poter interpretare la complessità organizzativa in quanto, come riassunto nell’efficace enunciato, “imparare a guardare il mondo attraverso lenti culturalmente più sofisticate, oltre ad essere divertente, consente di vedere e di capire di più”.


4. Conclusioni

La complessità del concetto di innovazione in un’organizzazione può spiegarsi con un paradosso: tutti gli attori organizzativi concordano sulla necessità del cambiamento spesso senza però sapere di cosa. Non si tratta di un atteggiamento dovuto a superficialità se già da tempo Kurt Lewin ha affermato che non si può comprendere un’organizzazione fin quando non si prova a cambiarla. E allora? La risposta è concettualmente semplice. Poiché l’innovazione si alimenta con la conoscenza, o meglio con la conoscenza creativa, di conseguenza occorre considerare, come elemento di prioritaria criticità, la conoscenza, intesa in tutte le sue accezioni: valoriale, tecnica, implicita, esplicita, connessa insomma sia agli aspetti hard che a quelli soft dell’organizzazione. E più in particolare realizzare appositi processi e valorizzare le routine organizzative che si occupano della sua creazione, del suo sviluppo e della sua diffusione attraverso un evoluto sistema di comunicazione interna. Sul piano concreto ciò però rappresenta un problema formidabile.

Di conseguenza i manager devono innanzitutto prendere coscienza dell’importanza strategica della conoscenza in relazione alla stessa sopravvivenza dell’organizzazione e sposare la prospettiva secondo la quale la capacità di sfruttamento della conoscenza rientra negli obiettivi fondamentali da partecipare e far accettare e condividere all’intera popolazione dell’organizzazione. Ho tentato di sottolineare, al riguardo, come dalla creazione di tale conoscenza, in relazione alla sua qualità e ai processi di implementazione, può nascere l’innovazione, elemento indispensabile per conseguire e mantenere un vantaggio competitivo. L’innovazione quindi non può essere prodotta direttamente e pertanto i manager possono solo cercare di realizzare delle condizioni favorevoli alla sua creazione, vedendola non come una discontinuità ma come una routine organizzativa.

Ciò comporta l’implementazione di specifiche practice infraorganizzative e forme interorganizzative in grado di generare e di gestire permanentemente progetti di innovazione, prodotti principalmente da flussi collaborativi che si sviluppano all’interno di un’organizzazione o, addirittura, tra organizzazioni distinte. Da ciò discende quella che è la vera sfida dell’innovazione: il suo perpetuarsi. E per affrontarla sono state elaborate numerose ricette organizzative tra le quali - basandomi su un recente importante saggio(7) - vorrei ricordare le seguenti:
- progettare cambiamenti di lungo termine relativamente alla cultura organizzativa e al comportamento individuale;
- progettare, implementare e revisionare l’infrastruttura cognitiva dell’azienda, compresi gli archivi, i knowledgebase, le reti personali e informatiche legate alla conoscenza, i centri di ricerca e la struttura organizzativa orientata all’impiego di conoscenza;
- gestire con la massima cura i rapporti con i fornitori esterni di informazioni e conoscenza;
- favorire ogni input critico al processo di comunicazione interna;
- progettare e implementare l’approccio alla codificazione della conoscenza;
- misurare e gestire il valore della conoscenza, anche attraverso analisi finanziarie: se l’organizzazione non ha una percezione del valore della conoscenza e della sua gestione, tale funzione è destinata ad avere breve vita;
- gestire i manager della conoscenza, garantendo loro un senso di appartenenza a una comunità, fissando degli standard e regolando i percorsi di carriera;
- guidare lo sviluppo della strategia della conoscenza, impegnando le risorse dell’azienda verso il tipo di conoscenza ritenuto più utile.
Con riferimento al capitale umano - per usare un’espressione ormai di moda - si deve osservare che gli individui creano valore trasformando dati e informazioni in conoscenza. I manager devono svolgere una parte in questo processo, incoraggiando ogni dipendente a considerare la gestione della conoscenza come una parte del proprio lavoro.

Tutti hanno bisogno di creare, condividere, reperire e impiegare conoscenza nello svolgimento delle routine quotidiane. Da questo punto di vista, il knowledge management deve diventare parte del lavoro di tutti. D’altronde deve comprendersi che la gestione della conoscenza all’interno di un’organizzazione non raggiunge i propri obiettivi qualora sia limitata alle responsabilità di un ristretto gruppo di persone. Inoltre c’è un’ulteriore considerazione. L’accrescimento di know how, oltre a tradursi in un valore economico - determinato dalla realizzazione di prodotti/servizi e processi nuovi o più evoluti - consiste anche in un flusso di conoscenza che favorisce il legame tra coloro che in qualche modo ne sono toccati, e cioè il senso di appartenenza e lo spirito di gruppo. Ed è per questo che fin dalle assunzioni, i colloqui e i processi di selezione devono essere utilizzati per riconoscere individui intelligenti, intellettualmente curiosi e orientati alla ricerca della conoscenza e per accertare il loro atteggiamento nei confronti dell’apprendimento.

Abbiamo sopra accennato che l’innovazione - sul piano operativo - incontra seri e numerosi ostacoli che, per grandi linee, sono riconducibili a tre ordini di motivi: istituzionali, culturali e organizzativi. Le difficoltà di natura istituzionale sono intuitivamente legate ai vincoli di natura normativa, finanziaria, ecc. che costituiscono una sorta di gabbia in cui lo spirito innovativo rischia di rimanere soffocato.

Quelle legate alla cultura, invece, sono connesse ai valori specifici che impregnano ogni organizzazione e che pertanto possono frapporsi rigidamente ai valori sottesi all’innovazione. Le ultime difficoltà, connesse all’organizzazione, riguardano soprattutto le
barriere dei vari comparti organizzativi che, se rigidi, possono limitare o addirittura impedire la realizzazione di quella collaborazione che, come abbiamo visto, costituisce un prerequisito dell’innovazione continua. A queste barriere si può rispondere in vari modi. Uno di questi, nelle pagine che precedono, è stato individuato nella motivazione ritenuta in grado di contribuire alla quantità e qualità dei flussi comunicativi ovvero del trasferimento della conoscenza. In conclusione il ruolo che gioca l’innovazione nella vita delle organizzazioni è quello di essere il principale fattore di creazione di efficienza e di efficacia.

Ed è opinione diffusa che i margini di miglioramento riferiti alle sue modalità di creazione e di impiego sono ancora incredibilmente elevati! Si tratta allora di superare i modelli mentali che nel passato si basavano sul concetto del fare tesoro delle cose apprese. Occorre enfatizzare la motivazione ad apprendere intervenendo soprattutto sullo stile di leadership per creare un ambiente favorevole al coinvolgimento e per ribaltare atteggiamenti non positivi verso il nuovo. I leader, quindi, alle loro tradizionali caratteristiche devono aggiungere la capacità di essere progettisti, docenti e amministratori di processi di cambiamento. Una sfida che contribuirà a rendere visibili, da un lato, le effettive qualità e le capacità di molti dirigenti e, dall’altro, chi - per eccessiva prudenza, per timore di rimettersi in gioco o per altre ragioni - continua a tenere premuto il pedale del freno…


(*) - Tenente Colonnello dell’Arma dei Carabinieri addetto alla Commissione parlamentare d’inchiesta sull’affare “Telekom-Siberia”.
(1) - Cfr.: K. E. WEICK, The social psychology of organizing, Reading, MA: Addison-Wesley, 1969 e
Sensemaking in organization, Thousand, Oaks: Sage, 1995.
(2) - M. POLANYI, The tacit dimension, Routledge and Kegan Paul, London, 1966.
(3) - I. NONAKA, h. TAKEUCHI, Creare le dinamiche dell'innovazione, Guerini e associati, 1997, pag. 115.
(4) - La base teorica di questo approccio è quello della razionalità limitata introdotta da H. A. SIMON nella metà del secolo scorso. Tra i numerosi suoi scritti segnalo Models of discovery and other topics, in The metod of science, Dordrecht, Reidel 1977.
(5) - Cfr.: R.E. MILES, C.C. SNOW, G. MILES, Future.org, in SVILUPPO & ORGANIZZAZIONE, n. 184, marzo-aprile 2002, Edizioni Este, pag. 71 e ss.
(6) - Cfr.: J. PFEFFER, New directions for organizational theory: problems and prospects, Oxford: Oxford University Press, 1997 e: J. C. PICKEN - G. DESS, Out of strategic control, Organizational dynamics summer, pagg. 35 - 48, 1997.
(7) - T.H. DAVENPORT - L. PRUSAK, Il sapere al lavoro. Come le aziende possono generare, codificare e trasferire conoscenza, Etas, 2000.