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Dalla formazione tradizionale alla formazione esperienziale

Dall'aula all'outdoor training*


Gianluca Di Niro

Gianluca Di Niro
Tenente Colonnello,
Titolare della Cattedra di servizio di Stato Maggiore e Tecnica Professionale alla Scuola Ufficiali Carabinieri.



1. Introduzione

La prima volta che ho sentito parlare di formazione esperienziale - più di due anni fa - ho avvertito un’intensa sensazione di perplessità, quasi di imbarazzo, alla luce della mia scarsa conoscenza della materia, ma anche di grande curiosità e desiderio di saperne molto in più.
Tutto nasce nel 2007 quando vengo designato dal Comando Generale dell’Arma dei Carabinieri per la frequenza del 1° Corso Interforze "Formazione dei formatori in metodologie esperienziali innovative", organizzato dal Centro Alti Studi per Difesa (CASD).
L’attività addestrativa, alla quale parteciparono anche Ufficiali delle altre Forze Armate e della Guardia di Finanza, ha consentito di creare un team di formatori joint che negli anni successivi è stato impiegato nella conduzione del modulo di Leadership e Problem Solving nell’ambito dell’Istituto Superiore di Stato Maggiore Interforze (ISSMI).
Lo studio che mi accingo a esporre ha l’ambizioso obiettivo di rendere più familiari alcuni concetti della formazione esperienziale e in particolare dell’outdoor training, partendo innanzi tutto dal significato della parola "formazione", e di incentivare la riflessione sui comportamenti personali e professionali che è alla base di qualsiasi cambiamento e miglioramento.


2. La formazione

La formazione è quasi sempre intesa come un procedimento per apprendere le nozioni necessarie per svolgere nel modo migliore un lavoro, ovvero un’attività organizzativa che produce e sostiene l’apprendimento.
In effetti, è un processo - finalizzato e organizzato - sulla cultura professionale di individui e gruppi, che prevede quattro fasi ben distinte che possono anche svilupparsi a ciclo continuo: inizia con l’analisi dei fabbisogni formativi (1^ fase) per definire l’obiettivo didattico e giungere alla progettazione delle attività (2^ fase), prosegue con l’erogazione dell’azione formativa (3^ fase) e termina con la verifica dei risultati ottenuti (4^ fase) che, eventualmente, consente di ripartire con un nuovo lavoro di analisi.
Nella formazione deve essere sempre presente - in modo cosciente - uno scopo di apprendimento che è quello di ottenere un cambiamento che interessi le modalità di essere e agire, le conoscenze, gli atteggiamenti, le motivazioni o i valori delle persone a cui è destinata, per migliorarne l’efficacia e la qualità delle prestazioni.
Il punto di partenza, comunque, deve essere l’immanente desiderio dei discenti di accrescere le proprie capacità e qualità, il proprio rendimento in qualsiasi settore della vita, nella profonda convinzione che se si continua a fare quello che si è sempre fatto, si otterrà semplicemente ciò che si è sempre ottenuto.
In un’organizzazione militare, con la formazione(1), il personale di ogni ordine e grado deve acquisire e sviluppare la giusta mentalità e le capacità professionali necessarie per operare con sempre maggiore efficacia nei moderni scenari operativi(2). Gli Ufficiali, inoltre, devono abituarsi ad assumersi precise responsabilità sia in ordine al raggiungimento dell’obiettivo, sia con riferimento ai tempi stabiliti, e i programmi di formazione devono evolvere progressivamente verso modelli basati su logiche di tipo dinamico-pragmatico, per le quali fa premio l’efficacia delle decisioni, la creatività e la proiezione all’esterno, la propensione al nuovo, il saper cogliere le opportunità, il saper operare in situazioni di incertezza(3).
è necessario che la formazione, soprattutto quella dei quadri, consenta di acquisire - oltre alla logica dell’adempimento ("ho fatto quello che mi hanno ordinato di fare") - anche la logica del risultato, riflettendo su cosa è stato fatto per raggiungere l’obiettivo, se sono stati commessi degli errori, se era possibile agire in modo migliore, se poteva essere eseguito più rapidamente o con minor fatica.
è doveroso precisare, però, che ottenere un cambiamento nelle persone, soprattutto quando sono adulte, non è sempre facile perché nella formazione l’elemento più pericoloso è la "conoscenza", cioè la convinzione di sapere, che comporta una scarsa propensione ad ammettere i propri errori e a modificare i propri comportamenti.
Accrescere la qualità dei comportamenti e delle prestazioni è sempre possibile: non bisogna credere a chi dice che non ci si può migliorare, perché chi pensa di essere perfetto e non sente il dovere di correggersi col tempo diventerà arrogante e inquinerà tutto ciò che tocca(4).
Esiste sempre una diretta proporzione tra l’efficacia e l’utilità dell’attività di formazione e la propensione al cambiamento di coloro che ne sono i destinatari.
Il formatore, quindi, ha il delicato compito di rendere più facile e semplice l’apprendimento da parte degli adulti, fino a stimolarne la capacità di autoapprendimento, che può maturare soltanto attraverso la riflessione costante sui percorsi cognitivi, individuali e collettivi.
Il responsabile della formazione si occupa di persone ed è, in particolare, un educatore di comportamenti:
- funzionali, quindi di comportamenti organizzativi, che si apprendono attraverso un processo "consapevole" con il quale provvedere a trasmettere i "tre Saperi" (Sapere, Saper fare, Saper essere);
- moralmente eccellenti, quindi di un codice di comportamento, che si apprendono attraverso un processo "inconsapevole" rappresentato dall’esempio che consente di far acquisire le "responsabilità".
Il formatore, soprattutto in questa ultima veste, è un instancabile portatore, un continuo distributore di valori, quali l’onesta, la lealtà, il coraggio, la fedeltà, la disponibilità. Deve sentire sempre questa forte propulsione, un mai sopito bisogno di trasmettere valori che rappresentano qualcosa per cui vale la pena combattere, battersi, spendersi. Valere in latino significa essere capace, stare bene, essere forte, prendersi cura di sé e degli altri (cioè l’azione di produrre valore), avere prestigio. è questo il modello etico a cui deve tendere il formatore, avendo sempre il focus sui principi che devono contraddistinguere la vita di un militare e sugli imprescindibili interessi della collettività. Il formatore è chiamato ad avere un’estrema fiducia nel futuro, gli deve piacere il domani, nella convinzione di poter sempre trasmettere quei valori che sono fondamentali per l’esistenza dell’essere umano, della società e delle Istituzioni. Sapere e Valori, soprattutto per gli appartenenti alle Forze Armate, non possono esistere e progredire disgiunti, ma possono vivere e avanzare soltanto congiunti, alla ricerca del bene comune, dell’affidabilità e del consenso da parte della società, oltre che della gratificazione morale individuale.
L’Arma dei Carabinieri, fin dalla sua fondazione, ha sempre curato il Sapere e i Valori dei propri militari ed è un percorso formativo recentemente ribadito dal Comandante Generale dell’Arma nel corso di una cerimonia militare(5).
Il formatore, proseguendo nello studio di questa difficile e complessa figura, può essere "docente" o "esperienziale".
Il formatore docente è uno specialista dei contenuti che si vogliono trasmettere con il percorso formativo che gli è stato affidato e, quindi, "lavora sulle conoscenze" (sapere/saper fare).
Il formatore esperienziale, invece, è uno specialista di processi di apprendimento basati sull’utilizzo dell’esperienza, sia personale sia di un gruppo appartenenti a un’organizzazione, e "lavora sulle capacità e sui comportamenti organizzativi individuali e di gruppo" (saper essere).
La differenza tra il formatore docente e quello esperienziale risulterà più chiara esaminando i fattori che costituiscono la "competenza".
Molto spesso si pongono su un piano di assoluta uguaglianza competenza e conoscenza (competenza = conoscenza), nell’erronea considerazione che "più so, più sono competente". In realtà, secondo il modello adottato da Levati e Saraò nel 1997(6) (immagine n. 1), la competenza non è un modello comportamentale, ma una caratteristica intrinseca dell’individuo ed è composta da:
- le capacità, che sono le caratteristiche intrinseche dell’individuo e l’effettiva facoltà di mettere in atto determinati comportamenti. Talvolta sono presenti nell’uomo sotto forma di attitudini, ovvero capacità in forma embrionale, inclinazioni naturali a svolgere certe attività, che possono diventare vere e proprie capacità attraverso l’esercizio. Un motto variamente attribuito(7) sosteneva che il genio è 1% ispirazione creativa (talento) e 99% lavoro (sudore, fatica, traspirazione);
- la conoscenza, che è la consapevolezza e la comprensione di fatti, verità o informazioni;
- l’esperienza, che non è semplicemente quello che ci succede, ma ciò che viviamo nel passato, lo analizziamo e lo utilizziamo per migliorare il nostro futuro.

Immagine nr. 1


L’integrazione tra la conoscenza e l’esperienza si traduce nella padronanza. Mozart, ad esempio, era "padrone" del pianoforte perché aveva "imparato suonando" e "suonato imparando". L’esperienza, quindi, è fonte di conoscenza e allo stesso tempo la conoscenza costituisce uno stimolo per l’esperienza.
è ovvio che non è sufficiente avere elevate competenze per ottenere rendimenti eccellenti, prestazioni performanti, in quanto sui comportamenti influisce notevolmente la "motivazione" che è funzione dell’"immagine di sé" e del "progetto di vita", cioè della fiducia in se stessi (autoefficacia) e della tensione verso l’obiettivo (dedizione). La motivazione è una delle caratteristiche intrinseche dell’individuo, quell’insieme di inclinazioni che "orientano" le preferenze e i comportamenti delle persone.
Nel citato modello Levati-Saraò, il passaggio dalla competenza al comportamento è assicurato dall’azione della motivazione alimentata dal più generale contesto(8). Dunque è anche il contesto che offre gli stimoli e le opportunità necessarie alla determinazione di un comportamento competente. Esiste, quindi, una motivazione interna dell’individuo, che lo caratterizza e lo qualifica, e una motivazione esterna, determinata dagli stimoli e dalle opportunità offerte dall’ambiente circostante.
La motivazione, quindi, può essere paragonata a un motore che fornisce continuamente energia e giustifica dall’interno l’agire individuale.
Anche l’apprendimento, quando è caratterizzato da un’elevata motivazione, è dotato di grande autonomia e capacità di sviluppo, alimentandosi attraverso l’avvicendamento costante di momenti di riflessione e costruzione che incentivano di conseguenza il cambiamento. Un’attività di formazione per essere "buona" deve, pertanto, valorizzare le capacità dell’individuo, consentire alle attitudini di emergere per trasformarsi in capacità, consentire ai formandi di operare sul campo attraverso attività pratiche finalizzate ad acquisire quella padronanza necessaria per svolgere al meglio il proprio lavoro.


3. La formazione esperienziale

La formazione esperienziale è un metodo che riguarda sia i formatori sia gli allievi, i quali di fronte a esperienze dirette di vario genere, estrapolano elementi utili per aumentare le proprie capacità e abilità e focalizzare nuovi valori.
I principi della formazione esperienziale sono i seguenti:
-  l’apprendimento avviene quando le esperienze sono seguite dalla riflessione, dall’analisi critica e dalla sintesi;
-  attraverso il processo di apprendimento esperienziale, l’allievo - impegnato intellettualmente, emozionalmente e socialmente - si pone domande, sperimenta soluzioni, risolve problemi, assume un ruolo responsabile e sviluppa la sua creatività;
-  il processo di apprendimento comprende la possibilità di imparare dalle conseguenze spontanee, dagli errori e dai successi delle varie esperienze vissute.
La formazione esperienziale - utilizzando proprio quanto succede nel corso delle attività pratiche - lavora per migliorare le capacità degli individui, quali ad esempio la capacità di leadership, la capacità di lavorare in team, la capacità di creare un team, la capacità di risolvere problemi complessi (problem solving). Infatti le capacità rilevabili nel comportamento umano possono essere raggruppate in cinque aree fondamentali:
-  intellettuale, che prevede il pensiero analitico, la ricerca informativa e la capacità di risolvere i problemi;
-  relazionale, che contempla la disponibilità e la sensibilità ai rapporti interpersonali e nel gruppo di lavoro, la leadership, l’ascolto attivo, la capacità persuasiva e di coinvolgimento;
-  innovativa, che include l’adattabilità, la flessibilità, la propensione al nuovo, il pensiero prospettico;
-  gestionale, che comprende la programmazione, l’organizzazione, l’orientamento ai risultati e l’iniziativa;
-  emozionale, che riguarda l’autocontrollo, la sicurezza in sé, la gestione dell’incertezza, dello stress e dei conflitti.
Nel corso delle attività di formazione esperienziale i partecipanti affrontano compiti e situazioni imprevisti, vivono esperienze d’apprendimento con un grande coinvolgimento emotivo e riflettono sui comportamenti avuti.
Il formatore esperienziale ha il compito di osservare, riflettere, stimolare e sviluppare le capacità dei partecipanti: non inventa nulla, ma deve cercare di far emergere dal patrimonio del formando quelle capacità che già possiede, ma di cui forse non è cosciente; deve stimolare comportamenti organizzativi che, attraverso l’analisi dell’esperienza, consentono di mettere in evidenza situazioni funzionali e meno funzionali.
L’individuo non viene privato ovviamente dei suoi fondamentali punti di riferimento; l’obiettivo è spingerlo a interrogarsi e a riflettere sulla validità di quei punti di riferimento in relazione a quelle che sono le sue attuali esigenze - verosimilmente diverse da quelle del passato - così da riconfermarli o ridimensionarli e modificarli, ma comunque prendendone coscienza.


4. L’outdoor training

Una parte della formazione esperienziale è l’outdoor training: è una metodologia innovativa centrata sull’utilizzo di esercitazioni pratiche, che alcuni chiamano giochi, implicanti il movimento e l’esercizio del corpo, svolte all’aperto o in ambienti chiusi di grandi dimensioni (palestre o strutture simili).
L’outdoor training fa la sua prima comparsa nel 1941 durante la seconda guerra mondiale a opera del pedagogista tedesco Kurt Hahn che, non accettando il metodo nazista, decide di espatriare e fonda insieme a Lawrence Holt, in Galles, la prima scuola di formazione outdoor, chiamata la "Scuola di formazione accelerata del carattere". L’istituto di formazione era destinato inizialmente ai giovani aristocratici inglesi in età adolescenziale e, dopo il successo dell’iniziativa e con l’appoggio del Principe Filippo, viene utilizzato anche per la formazione del personale militare. Poco dopo l’outdoor training inizia a svilupparsi in USA, per facilitare l’integrazione tra gruppi appartenenti a culture diverse, e riesce a ottenere risultati chiari e indiscutibili, guadagnandosi un posto preminente tra i metodi didattici utilizzati nella formazione aziendale americana. Infatti un punto fondamentale di questo tipo di formazione esperienziale è rappresentato dal riconoscimento e dalla valorizzazione delle differenze all’interno di gruppi con interessi, per vari motivi, diversi tra loro. Questo successo oltreoceano consente all’outdoor training di diffondersi in Europa, dove era nata, fino ad arrivare anche in Italia. Nell’outdoor training, i partecipanti affrontano compiti e situazioni impreviste, vivono esperienze coinvolgenti sul piano fisico, cognitivo, emotivo, e sono poi chiamati a riflettere sui comportamenti assunti nel corso dell’attività che rappresentano delle "metafore" delle situazioni lavorative.

a. La metafora

La parola metafora deriva dal greco "meta", che significa "sopra", e "phorein", che significa "trasportare o portare da un posto all’altro". Sheldon Kopp(9) l’ha definita come "un modo di parlare in cui una cosa è espressa nei termini di un’altra cosa", intendendola come una nuova rappresentazione alleata importante nel processo apprendimento-cambiamento che caratterizza l’outdoor training.
Le attività outdoor, quindi, vogliono creare nuove esperienze molto simili a quelle della vita reale, stimolando pensieri ed evocando sentimenti ed emozioni grazie alla compresenza di logica e immaginazione. La metafora stimola la soluzione dei problemi perché incoraggia la mente a collegare il livello cognitivo con quello emotivo, la ragione con l’intuito, e a sviluppare nuove associazioni di idee(10).
Sono esempi di esercitazioni outdoor il muoversi su un palo orizzontale, il salire su un albero, la costruzione di un oggetto con la collaborazione dei colleghi, la ricerca di un oggetto senza l’uso dell’apparato visivo, tutte situazioni individuali o di gruppo che pongono i partecipanti dinnanzi a un’esperienza intensa e molto significativa da un punto di vista comportamentale ed emotivo.
C’è quindi l’utilizzo dell’esperienza per valutare le capacità e le situazioni disfunzionali. L’esperienza non deve essere intesa semplicemente come ciò che ci accade, ma come quello che facciamo con ciò che ci è accaduto; deve essere considerata quale momento importante di riflessione su quanto è avvenuto, sul comportamento assunto, per giungere a un cambiamento delle proprie prestazioni e renderle più efficaci, sia per il singolo sia per il gruppo.
L’ingrediente fondamentale di tale metodologia è la possibilità che ha ciascun partecipante di fare esperienze nuove, di sperimentare comportamenti ed emozioni nuovi insieme con i colleghi e di poter apprendere - da quanto accaduto nel corso delle attività - degli insegnamenti utili per il proprio lavoro.
Le numerosissime esercitazioni nell’ambito dell’outdoor training possono essere svolte con strumenti e scenari differenti, con l’impiego di aree, mezzi, oggetti e ambienti di vario tipo. Questi giochi presentano diverse caratteristiche:
-  azione, che prevede l’impiego di ambienti sconosciuti, regole del gioco nuove con obiettivi inusuali e difficoltà crescenti, dove è più facile lasciarsi andare a un comportamento spontaneo e al conseguente apprendimento;
-  metafora, che consente di "legare" le attività proposte con i contesti lavorativi e garantisce il "trasferimento" dal gioco alla realtà di quanto viene appreso;
-  osservazione e riflessione, che permettono di valutare e analizzare i comportamenti individuali e di gruppo nel corso dei giochi, giungendo a un feedback di sviluppo;
-  concretezza e coinvolgimento, in quanto le esercitazioni richiedono ai partecipanti di impegnarsi il più possibile ad affrontare situazioni concrete, affinché i successi e i fallimenti possano favorire un apprendimento e un cambiamento effettivo.
L’elemento peculiare, quindi, è soprattutto il fatto di creare, in un ambiente protetto e sicuro, delle situazioni che rappresentino delle metafore di comportamenti organizzativi nelle quali il partecipante possa agire liberamente, senza vincoli o "maschere" comportamentali, e riflettere immediatamente sui successi e gli insuccessi, accelerando in questo modo il processo di normale apprendimento.
La metafora propone una situazione lontana dalla realtà quotidiana, permettendo di conoscere e apprendere delle modalità di comportamento alternative, innovative e forse più efficaci. Affinché la metafora raggiunga il suo obiettivo è necessario che sia in grado di interessare le capacità cognitive dei partecipanti e di raggiungere gli obiettivi formativi, consentendo alle persone di trasferire nella vita reale i concetti appresi nell’esperienza formativa.
Il ricorso alla metafora per un’attività formativa ha il suo fondamento nella convinzione che l’esperienza pratica sia il veicolo privilegiato per l’apprendimento e il fare sia il mezzo migliore per imparare. Tale principio si basa sulla teoria di Kolb(11) per la quale le persone apprendono solo quando hanno la possibilità di fare delle esperienze, di riflettere e concettualizzare le esperienze stesse e sperimentare nuovamente nella pratica le loro conclusioni in un interscambio continuo tra azione e riflessione: soltanto cercando le esperienze potremo arricchirci e migliorarci(12).
L’attività di outdoor training comporta un tale coinvolgimento emotivo, cognitivo e fisico - anche nell’assoluta irrilevanza di particolari requisiti personali - da facilitare la costruzione di reti relazionali stabili in grado di mantenere elevato, nel tempo, l’apprendimento del gruppo e la capacità di utilizzare quanto appreso, sia sul piano organizzativo che di sviluppo individuale.
Un requisito importante nell’erogazione della metodologia in esame è la sicurezza, sia fisica sia psicologica, che coinvolge ciascun partecipante e il formatore che dovrà presidiare il rispetto delle regole e delle norme comportamentali durante l’esecuzione delle attività.
Questa metodologia prevede quattro fasi (immagine n. 2):
-  la 1^ fase prevede la sperimentazione attiva, cioè lo svolgimento dell’esercitazione, del gioco, che rappresenta la metafora di una situazione lavorativa;
-  la 2^ fase comporta l’osservazione e la riflessione su quanto accade durante l’esperienza della fase precedente;
-  la 3^ fase presuppone la generalizzazione di ciò che è avvenuto nell’esercitazione, cioè la "contestualizzazione" del gioco in una reale situazione lavorativa;
-  la 4^ fase, che è quella del cambiamento, ipotizza l’applicazione ad altre situazioni, cioè l’utilizzo nella vita reale di quanto appreso di funzionale e non funzionale attraverso l’attività esperienziale.
Un percorso di formazione outdoor, quindi, presuppone che le persone apprendano dall’esperienza mediante una fase attiva (compiere l’azione) e una passiva (subire e osservare le conseguenze dell’azione) allo scopo di trasferire quanto acquisito nella propria realtà professionale.

Immagine nr.2


Il metodo di questa disciplina (briefing - attività - debriefing: immagine n. 3) potrebbe essere sintetizzato nella frase "dalla testa (ragione) alla pancia (emozione) e dalla pancia alla testa".

Immagine nr.3


In effetti la 1^ fase ha inizio con l’approntamento degli strumenti e delle risorse da impiegare, la determinazione dell’obiettivo da conseguire e la lettura delle regole dell’attività (testa) nel corso del briefing da parte del formatore che indurrà all’azione i partecipanti di cui seguirà attentamente la successiva esecuzione del gioco con il suo coinvolgimento emotivo (pancia). è un momento importante perché viene esplicitato ciò che si desidera venga fatto e consente a tutti di entrare nell’esercizio.
La 2^ e 3^ fase si svolgono nel corso del debriefing condotto dal formatore che ha il compito iniziale di rielaborare con i partecipanti le emozioni e le esperienze vissute (pancia). Il formatore deve facilitare il dialogo e il confronto sull’analisi di quanto accaduto, partendo dai risultati conseguiti, nonché agevolare la "contestualizzazione" (testa) delle esperienze allo scopo di rendere consci il singolo e il gruppo di quei comportamenti efficaci da mettere in pratica, sia a livello individuale che collettivo. "Cosa vi è successo? Come vi siete sentiti? Cosa avete capito? Cosa avete imparato per il vostro lavoro?" sono alcune delle domande che di solito vengono poste dal formatore ai partecipanti durante il debriefing per rendere evidente il collegamento tra l’esperienza vissuta e la vita quotidiana, cioè tra la metafora e la realtà.
Accanto alla contestualizzazione, assume grande importanza anche il feedback da parte del formatore e dei partecipanti per "provocare" l’autosservazione allo scopo di rendere coscienti i presenti del proprio modo di agire e di vivere all’interno di un’organizzazione e dell’esistenza di modalità alternative di lavoro che potrebbero mettere in atto per accrescere l’efficienza personale e del gruppo cui appartengono. Il momento in cui il partecipante è chiamato alla riflessione sui comportamenti avuti nel gioco - a un livello emotivo, cognitivo e di trasferimento - consente di misurare la propensione individuale a saper e a voler apprendere dalla propria esperienza, come unico elemento da cui attingere per migliorare le proprie capacità.
Nel corso del debriefing, l’individuo che desidera crescere cambiando e cambiare crescendo esplorerà nel dettaglio quanto accaduto durante l’attività, ponendo domande pertinenti, riesaminerà gli aspetti importanti, individuerà problematiche sino a quel momento non conosciute, riconoscerà i propri errori e rivaluterà i suoi atteggiamenti iniziali.
b. Il debriefing

Alla luce di quanto detto finora, è facile individuare nel debriefing il momento topico della formazione dell’outdoor training.
Il debriefing è un processo educativo che segue il gioco, l’esercitazione attiva, per aiutare i partecipanti a riflettere sulle loro esperienze per ricavarne importanti insegnamenti, che più tecnicamente i psicologi definiscono "ristrutturazione cognitiva dell’agito ludico". Alla base del debriefing c’è il discente, il formando, che viene incentivato e condotto a esaminare e analizzare i propri intimi pensieri e riflessioni.
La tecnica del debriefing ha origine bellica in quanto veniva utilizzata al termine di una missione o di un’esercitazione per recepire - nel corso di una riunione - la descrizione degli eventi da parte dei militari coinvolti e sviluppare nuove strategie, basandosi sull’esperienza. Lo scopo era quello di raccogliere tutte le possibili informazioni sull’esperienza vissuta e utilizzarla a vantaggio di coloro che verosimilmente avrebbero potuto vivere quegli stessi eventi bellici.
L’obiettivo del debriefing nell’outdoor training è di semplificare la comprensione di ciò che è accaduto e di scoprire che cosa hanno appreso i partecipanti. Il formatore non deve dire ai formandi quello che vuole che apprendano, ma deve scoprire - consentendo di esprimersi liberamente e attraverso una discussione guidata - quello che hanno effettivamente appreso e ciò che pensano di fare di diverso in futuro.
Il debriefing è solitamente introdotto dal formatore il quale lo inizia sottolineando che:
-  è un momento per scoprire tutti insieme ciò che è successo e quale significato abbia avuto;
-  si ha l’opportunità di riflettere esplicitamente su un’esperienza comune appena finita;
-  ognuno dovrebbe rendere più ricca la discussione, fornendo il proprio contributo di pensiero e le proprie idee, ma dando anche a tutti gli altri la possibilità di esprimersi (ascoltare e apprendere tutti insieme).
Successivamente inizia il vero debriefing, il momento cruciale dell’apprendimento, che può essere distinto in tre fasi:
-  la 1^ fase della descrizione nella quale i partecipanti autoriflettono sull’esperienza appena trascorsa, raccontano quanto è accaduto loro durante il gioco e le emozioni che hanno provato. I formandi devono sentire il bisogno di comunicare, ma anche di ascoltare gli altri colleghi dell’attività per considerarsi inclusi nell’immagine complessiva del gruppo;
-  la 2^ fase di analogia-analisi nel corso della quale i partecipanti focalizzano la loro analisi verso le esperienze individuali e il significato che hanno per loro, determinando ed esplorando parallelismi con situazioni del mondo reale, in particolare della loro realtà professionale;
-  la 3^ fase di applicazione che conduce i partecipanti a individuare le scoperte ritenute particolarmente rilevanti e a valutare quali comportamenti nella vita quotidiana vorrebbero intraprendere di diverso come risultato di queste scoperte.
è bene puntualizzare che il debriefing non conduce mai a un identico risultato nei confronti dei partecipanti. Il processo formativo conduce sempre alla personalizzazione dell’apprendimento: non ci sono mai due persone completamente uguali e la conoscenza che può recepire una di loro non sarà mai identica a quella soggettivamente acquisita dall’altra.
Il compito del formatore esperienziale non è quello di tenere una lezione, ma nel debriefing deve massimizzare lo scambio di informazioni e lo sviluppo delle idee all’interno del gruppo. Egli non deve colpevolizzare nessuno, deve favorire e incoraggiare le persone a riflettere liberamente sulle loro esperienze, sui loro errori, in modo che il gruppo possa analizzare queste scoperte e apprendere da esse. Coloro che danno dei contributi devono essere sostenuti da chi conduce il debriefing il quale deve dimostrare di aver compreso, magari ripetendo alcune parole chiave appena dette, e favorire una più ricca spiegazione dei concetti per spronare anche gli altri a intervenire.
Questa disciplina può avere come obiettivo formativo sia il gruppo, nella sua capacità di integrarsi e collaborare in maniera unitaria, sia il singolo nella sua capacità di assumersi la responsabilità di iniziative e progetti, di affrontare il cambiamento o di accettare l’onere della leadership; consente ai partecipanti di scoprire le proprie caratteristiche, la propria personalità, i propri limiti e criticità, e lavorarci sopra per migliorare le proprie qualità e prestazioni.
Le esercitazioni dell’outdoor training, quindi, sono particolarmente indicate per alcuni obiettivi formativi, che interessano le capacità di:
-  team building (la coesione e la collaborazione all’interno dei gruppi);
-  leadership e senso di responsabilità;
-  attivazione di nuove energie individuali e di gruppo;
-  iniziativa e autonomia;
-  comunicazione e risposte efficaci;
-  lettura del proprio comportamento;
-  motivazione, fiducia e autostima;
-  gestione dei conflitti e del cambiamento organizzativo;
-  problem solving con uso cooperativo delle risorse;
e possono essere distinte in due differenti tipi:
-  le corde basse: sono esercitazioni condotte a terra o a pochi metri di altezza finalizzate a sollecitare la soluzione collettiva di problemi comuni, stimolando soprattutto il problem solving di gruppo e il team building. Sono attività che richiedono un minimo di materiali, non necessitano di particolari preparazione e sicurezza, possono essere gestite con facilità e realizzate anche indoor in spazi adeguatamente ampi. Un esempio è il Traffic Jam in cui i partecipanti sono divisi in due gruppi e invitati a passare su un percorso - incrociandosi - senza creare traffico. è un’esercitazione basata sulla procedura per tentativi, metafora dell’errore che, scoperto e condiviso, non serve per la ricerca del colpevole, ma come fonte di apprendimento, risorsa per raggiungere il successo. Altro aspetto importante del gioco è la "condivisione" delle informazioni in quanto soltanto se tutti comprendono la procedura efficace, i gruppi riescono a risolvere il problema e a raggiungere l’obiettivo dell’attività;
-  le corde alte: sono attività condotte a diversi metri dal suolo (fino a 20 metri) che producono emozioni ovviamente forti. Queste esercitazioni hanno lo scopo di indurre i partecipanti alla sfida e alla fiducia nei propri mezzi e di infondere la consapevolezza di poter oltrepassare i propri limiti ed essere in grado di gestire lo stress.
Un’esperienza di questo tipo è il Pamper Pole in cui i partecipanti salgono su una pensilina sospesa su un palo - a circa 10 metri di altezza - e si lanciano tramite un cavo a cui è fissata la loro imbragatura. La caduta è rallentata dai colleghi a terra con l’uso di alcune corde. L’obiettivo di questo esercizio è sperimentare la fiducia del singolo nei confronti del gruppo.
c. I comportamenti umani e la comunicazione interpersonale

Per meglio comprendere la forza della formazione esperienziale, e dell’outdoor training in particolare, è indispensabile - inoltre - soffermarci su alcune modalità comportamentali dell’uomo, in relazione soprattutto alla comunicazione interpersonale. Proviamo a immaginarci una persona circondata da tre cerchi concentrici (immagine n. 4).

Immagine nr.4

Ai piedi dell’individuo c’è il primo cerchio, la Comfort Zone, in cui lui ha tutto ciò che gli è familiare, si trova a proprio agio, è sereno, è la sua zona di comodità: tale area comprende le attività quotidiane, la cura delle stesse mansioni, l’incontro con gli stessi colleghi, conoscenti o amici di sempre.
Il secondo cerchio, un po’ più grande del primo, rappresenta la Challenge Zone o Zona di Rischio Accettabile dove l’individuo non è in un’area di comodità, svolge attività o azioni che non sono usuali e quindi producono un po’ di tensione e apprensione (pensiamo, ad esempio, quando si cambia ambiente, ufficio, città), ma dove accetta ugualmente di stare - con l’assunzione di una certa dose di rischio - pur non essendo completamente a suo agio.
Il terzo cerchio, quello più esterno, è la Panic Zone dove l’individuo è terrorizzato e va nel panico; è l’area delle attività da evitare perché sono inaccettabili e non sopportabili.
La formazione outdoor, e quella esperienziale in genere, deve agire all’interno della Challenge Zone che è l’area delle novità, dell’esplorazione, dell’avventura accettabili in quanto non è molto fuori dalle azioni comuni ed è poco al di là della Comfort Zone.
Quest’ultima rappresenta la parte della vita "comoda", tranquilla, priva di tensioni, ma che non consente di imparare molto, né di migliorarsi o di sviluppare se stesso, e col passare del tempo tende a diventare sempre più piccola: anche quelle azioni che in precedenza erano confortevoli possono diventare fonte di ansia e di panico.
Il soggiornare a lungo nella Comfort Zone conduce al decadimento della propria vitalità, si perde l’interesse per la vita fino a giungere alla conduzione di una mesta esistenza.
Pensiamo a quando iniziamo una nuova mansione: inizialmente ci sarà grande eccitazione dovuta alla novità dell’incarico, ma se non riusciamo a mantenere viva e stimolante l’attività finiremo con l’avere sempre più familiarità con la pigrizia e l’apatia.
Ovvero immaginiamo l’attaccante di una squadra di calcio che riesce a dribblare un avversario con un bellissimo gioco di gambe. All’inizio sarà considerato un fenomeno, ma dopo un po’ i difensori troveranno il modo di fermarlo e, se il centravanti non imparerà qualche nuovo movimento e non rischierà di compiere un diverso gesto tecnico, sarà destinato verosimilmente a finire in panchina!
Il vero valore aggiunto per accrescere le qualità professionali e le prestazioni lavorative è rappresentato soprattutto dalla costante e intensa propensione ad agire nella Challenge Zone dove, assumendo un rischio calcolato, è facile migliorare, crescere e svilupparsi.
è anche possibile muoversi solo per un po’ all’interno della Challenge Zone e poi far ritorno nella Comfort Zone per riposare e integrare gli apprendimenti, fino a giungere a un ampliamento dell’area delle comodità e consentire un aumento del rischio da assumere senza correre il pericolo di cadere nella Panic Zone.
Ogni persona è libera di scegliere ciò che vuole essere e in quale zona vuole agire, conscia che le attività e le decisioni "comode" - in qualsiasi ambito - non conducono a una crescita fisica, intellettuale, emotiva o spirituale.
L’outdoor training è un validissimo strumento per facilitare il cambiamento e il miglioramento delle prestazioni, che deve agire esclusivamente sulla Challenge Zone - evitando di cadere nella Panic Zone in cui c’è il rifiuto della formazione da parte dei discenti - e dove assumono grande importanza la comunicazione interpersonale e le dinamiche di gruppo, alla base di quel processo di riflessione e generalizzazione che caratterizza il debriefing.
Uno degli assiomi della comunicazione(13) afferma che "non si può non comunicare": chiunque si trovi in un contesto sociale rappresenta comunque la fonte di un flusso informativo, a prescindere dalla propria intenzionalità, dall’efficacia dell’azione comunicativa o dalla comprensione reciproca. Ne deriva, quindi, che il "non comportamento" e la "non comunicazione" rappresentano sempre forme di comportamento e di comunicazione.
La comunicazione può essere molto spesso definita intenzionale, conscia, efficace, reciproca, ma lo scambio di informazioni tra individui può avvenire anche in modo involontario, inconscio, frainteso, univoco.
Lo schema di Johari (o Johari window) - chiamato così dalla combinazione dell’inizio dei nomi degli psicologi che lo proposero nel 1961, Joe Luft e Harry Ingham, psicologi dell’Università di California - facilita la comprensione del citato assioma, rappresentando schematicamente quattro aree di consapevolezza riguardanti i contenuti del proprio comportamento. Le quattro aree risultano dall’incrocio di due dimensioni riguardanti il grado di conoscenza che la persona ha di se stesso e il grado di conoscenza che gli altri hanno di quella persona (immagine n. 5).



Immagine nr.5 Immagine nr.5

E' necessario innanzi tutto ammettere che, sebbene il modo di comunicare riveli moltissimo dei nostri pensieri e sensazioni, è possibile nascondere pensieri e sensazioni anche a noi stessi.
Quando ci poniamo di fronte a una o più persone, un individuo è solitamente disposto a rivelare alcune cose di se stesso (nome, cognome, professione, luogo di lavoro, da quale città proviene), ma non altre (carattere, aspettative, problemi, motivazioni). Nel primo caso siamo nell’area pubblica (quadrante I dell’immagine n. 5), un’area comunicativa aperta dove circolano liberamente messaggi che l’individuo conosce ed è disposto a riferire agli altri; nel secondo caso siamo in quella nascosta (quadrante II dell’immagine n. 5) che riguarda la capacità di simulare, inibire o mascherare le caratteristiche che ci riguardano.
Inoltre, alcune informazioni su quello stesso individuo possono essere note soltanto alle altre persone (atteggiamenti, reazioni, comportamenti, modi di agire): questa è l’area cieca (quadrante IV dell’immagine n. 5) che riguarda il caso in cui si nascondono alcune verità anche a se stessi, mentre risultano evidenti agli altri e possono essere acquisite dall’interessato solo attraverso il feedback diretto degli altri, espressamente richiesto o meno.
L’ultimo quadrante rappresenta l’area sconosciuta (quadrante III dell’immagine n. 5) relativa alle informazioni che non sono note né all’individuo, né agli altri, rimangono ignote, e riguarda aspetti dell’inconscio che non possono essere acquisiti direttamente.
Queste quattro aree non hanno le stesse dimensioni e identiche superfici, come mostrato dall’immagine n. 5, ma sono variabili sia da una persona all’altra, sia per uno stesso individuo in momenti diversi della sua esistenza.
Lo studio delle dinamiche di gruppo prendono in esame lo schema di Johari e mostrano come un soggetto che si trovi in un ambiente favorevole, tenda a ridurre l’area nascosta, a vantaggio di quella pubblica, e quindi a mostrare agli altri sempre più aspetti della propria personalità, piuttosto che tenerli nascosti e usarli a proprio vantaggio. Ciò è dovuto al bisogno che ciascun individuo ha di sentirsi partecipe del gruppo di cui fa parte, aprendosi sempre più a chi gli sta vicino.
Molto spesso l’uomo non riesce a essere obiettivo, non accetta o proprio non si accorge delle proprie caratteristiche, dei difetti, delle pecche, dei comportamenti poco funzionali che solitamente o a volte assume, che invece altre persone, dal di fuori, vedono chiaramente e oggettivamente.
La formazione dell’outdoor lavora soprattutto sull’area nascosta e su quella cieca affinché ciascun partecipante - attraverso la riflessione sui comportamenti assunti durante l’esercitazione e l’intervento diretto degli altri - fornisca notizie sulle sensazioni provate, su quello che ha capito e imparato, e possa acquisire informazioni su se stesso (di cui sconosce l’esistenza) in termini di personalità, atteggiamenti, impressioni ed emozioni trasmesse agli altri.
L’outdoor training vuole creare - in un ambiente lontano dalla realtà quotidiana e attraverso metafore dell’attività lavorativa - quel clima sereno dove ciascun partecipante può esprimersi e comunicare liberamente. Lo scopo - soprattutto nel debriefing - è di giungere, per ciascun individuo, a una riduzione dell’area nascosta a vantaggio di quella pubblica e di quella cieca, facendo esercizio di osservazione distaccata di se stesso e chiedendo agli altri un feedback su come viene giudicato.
è evidente che l’osservazione e l’analisi dei propri atteggiamenti è molto difficile, ma - se riesce - consente di avere informazioni più precise, dettagliate e veritiere, poiché prive di eventuali riserve che gli altri potrebbero avere nel parlarne apertamente.
Il formatore deve avere particolari doti di empatia per saper tessere il proprio intervento attorno alla fitta rete di informazioni tacite ed espresse che hanno origine all’interno di un gruppo in attività di outdoor training. Deve possedere una spiccata capacità di sentire gli altri e se stesso in rapporto agli altri, nonché di assecondare e rendere al tempo stesso compatibili queste percezioni.


5. Conclusioni

L’outdoor training è un’attività che ha riscosso e riscuote molto successo nella formazione dei quadri dirigenti, soprattutto di quelli che si trovano a operare in ambienti a elevata complessità, per conseguire obiettivi di crescita impegnativi.
La pratica outdoor è soprattutto in grado di smuovere le persone, di farle uscire dalla loro Comfort Zone, di spingerle a osservarsi per analizzare le proprie capacità e le proprie criticità, mettendole nelle condizioni di poterci lavorare sopra. Agisce soprattutto sul comportamento, senza garantire riflessioni troppo profonde, e induce i partecipanti a "rompere gli schemi" e a "esporsi" per migliorare le prestazioni individuali e all’interno di un collettivo. L’attività in esame avrà tanto più successo in termini di concetti compresi, appresi e applicati successivamente, quanto più umile sarà l’approccio dei partecipanti, quanto più forte sarà l’ansia di sapere, conoscere, riflettere sulle proprie criticità e lavorarci sopra e migliorarle, quanto più grande sarà il desiderio di innovarsi sempre nel rispetto di quelli che sono i valori e le tradizioni dell’organizzazione di appartenenza(14).
è necessario abbandonare la strada di coloro che dicono "si è sempre fatto così", è doveroso tendere costantemente all’innovazione, al miglioramento e alla crescita, perché comportarsi sempre allo stesso modo - con una realtà sociale e professionale in continua trasformazione - non permette di rimanere al passo coi tempi e soprattutto di garantire un rendimento sempre più utile e proficuo.
Il vero salto di qualità si compie quando si riesce ad apprezzare un nuovo compito, una diversa mansione, l’ennesima pratica da analizzare, non come una fastidiosa e seccante novità, ma come un’importante esperienza, una novella occasione per progredire, evolversi, perfezionarsi.
Il Comando Generale dell’Arma dei Carabinieri ha recentemente introdotto nei piani di studio per gli Ufficiali dei corsi di applicazione e applicativo alcune attività dell’outdoor training, ampliando la trattazione dell’argomento Leadership e Problem Solving nell’ambito degli insegnamenti della Cattedra di servizio di Stato Maggiore e Tecnica Professionale e, quindi, dando alla formazione esperienziale una collocazione didattica di significativo rilievo. Le esercitazioni sono state pianificate con la finalità di migliorare le capacità comunicative e di ascolto dei futuri comandanti e di evidenziare le difficoltà che si incontrano nella gestione di un gruppo, soprattutto quando prevale l’attitudine a non cooperare.

Immagine nr.6



I giovani Ufficiali, al termine dei giochi (immagine n. 6) e dei successivi debriefing, hanno redatto un questionario - ideato dai formatori per valutare l’efficacia dell’attività - nel quale hanno espresso dei giudizi, adoperando anche una scala ancorata a 5 valori (crescenti da 1 a 5). L’analisi delle risposte di uno dei gruppi di partecipanti ha consentito di evidenziare che la metodologia formativa outdoor utilizzata ha:
-  riscosso un rilevante e crescente interesse (immagine n. 7);
-  ottenuto un elevato livello di soddisfazione da parte dei discenti (immagine n. 8);
-  saputo realizzare un clima disteso, favorendo l’esecuzione delle esperienze (immagine n. 9);
-  raggiunto un importante livello di utilità in ambito professionale (immagine n. 10) e individuale (immagine n. 11), permettendo di far comprendere attraverso l’esperienza:
•  le criticità che caratterizzano la conduzione di un collettivo, la soluzione di problematiche complesse, il pieno e proficuo utilizzo delle risorse a disposizione di un Comandante, ruolo che saranno chiamati a ricoprire a breve;
•  i comportamenti disfunzionali e le capacità su cui lavorare per migliorarle e accrescere, di conseguenza, il rendimento delle prestazioni.

Immagini 7,8 e 9

Immagini nr.10 e 11


La formazione esperienziale dell’outdoor training dovrebbe essere estesa, ai vari livelli, a tutti coloro che sono impegnati a gestire un gruppo di persone o a operare in ambienti a elevata difficoltà, dove è necessario ottimizzare l’efficienza e l’efficacia dell’organizzazione di un reparto, di uno staff, di un gruppo di lavoro.
è necessario, però, realizzare una stretta connessione delle attività esperienziali con la realtà lavorativa. Le esercitazioni proposte hanno un valore simbolico che devono essere saldamente collegate con le effettive necessità professionali. La scelta dei giochi deve essere oculata e saggia, valutando attentamente l’obiettivo formativo e le caratteristiche delle mansioni espletate dai partecipanti.
Alcune attività con le corde alte, ad esempio, richiedono un minimo di efficienza fisica e sono adatte a coloro che svolgono impieghi che comportano agitazione, apprensione, movimento. Sarebbe del tutto inutile sottoporre a giochi che prevedono emozioni forti (come le corde alte) individui che svolgono un lavoro di tutta tranquillità.
Questo tipo di metodologia formativa, ad esempio, è stabilmente utilizzato da decenni negli eserciti dei Paesi anglossassoni e degli USA per l’addestramento dei quadri dei corpi speciali (rangers, servizi di intelligence, ufficiali con compiti di integrazione, ecc.), e da alcuni anni anche nelle Forze Armate italiane. In particolare, il programma addestrativo del corso ISSMI prevede da tempo - come già riferito all’inizio - il modulo di Leadership e Problem Solving, condotto da Ufficiali formatori interforze con attività outdoor che sono state molto apprezzate e hanno ricevuto dai frequentatori valutazioni di elevata efficacia e utilità, sia per i comportamenti individuali sia per la gestione di un gruppo.
è chiaro che la trattazione di una innovativa disciplina di formazione imperniata sulle esercitazioni pratiche, non è semplice: sono sicuro che sarebbe sufficiente provare personalmente alcune delle attività di cui abbiamo parlato per comprenderne la grande validità e incisività.
L’outdoor training è, comunque, soltanto una delle nuove strade sperimentate per rendere la formazione più incisiva, in grado cioè di migliorare il rapporto tra gli investimenti globali necessari per la sua realizzazione e l’apprendimento effettivo che ogni partecipante realizza e trasferisce nei suoi comportamenti lavorativi quotidiani, sia individuali sia inserito in un collettivo.
Qualsiasi formazione, dentro o fuori la propria organizzazione (famiglia, università, società civile), per essere maggiormente efficace e incisiva, però, richiede lo sviluppo e la diffusione ininterrotti della cultura dell’apprendimento continuo, di quell’atteggiamento positivo che fa chiedere all’individuo - alla fine di ogni giornata - qual è stato il proprio valore aggiunto e che cosa ha imparato di nuovo. Qualora la risposta sia per troppe volte "oggi niente di nuovo!", deve suonare automaticamente l’allarme generale per il crescente pericolo di obsolescenza e di perdita di professionalità.
Un criterio da seguire nella concezione e attuazione dei percorsi formativi deve essere, quindi, l’assimilazione del concetto di formazione continua, nella consapevolezza che l’apprendimento non può considerarsi esaurito presso gli istituti scolastici militare di base, ma va perfezionato e arricchito lungo tutto l’arco della carriera delle varie categorie di personale(15).
Se volessimo pubblicizzare e lanciare uno slogan per divulgare la cultura dell’apprendimento continuo e della formazione dell’outdoor training potremmo utilizzare le parole di Marco Rotondi: life is learning, learning is life!(16) (la vita è apprendimento, l’apprendimento è vita).



Approfondimenti

(*) - In memoria di mio padre Gennaro, Maresciallo dei Carabinieri.
(1) - Art. 15 Regolamento di Disciplina Militare: Formazione militare.
(2) - SMD - FORM 001 - Direttiva per la formazione interforze del personale, seconda edizione, 2004.
(3) - SMD - FORM 002 - Direttiva per lo svolgimento dei Corsi ISSMI, 1999.
(4) - F. Alberoni, Corriere della Sera, 15 settembre 2008, pag. 1.
(5) - Il 30 ottobre 2009, il Comandante Generale dell’Arma dei Carabinieri - nel Suo intervento alla Scuola Ufficiali Carabinieri per la cerimonia del giuramento del 189° Corso di Applicazione - ha ricordato come "...Tutti vivono con noi questo straordinario momento formativo dei nostri Ufficiali, della nostra futura dirigenza, e la vivono trasferendo non solo il sapere, ma anche i valori, ben consapevoli che il sapere e i valori non possono essere interpretati come collocati in due cesti diversi. Perché i valori si arricchiscono del sapere e perché il sapere è guidato dai valori. E quando una società dimentica questo processo di unificazione allora smarrisce le sue certezze. Noi nell’Arma, certamente, non smarriamo queste certezze: abbiamo cura del sapere, abbiamo cura dei valori...".
(6) - W. Levati e M.V. Sarao’, Il modello delle competenze, Milano, Franco Angeli, 1997, affermano che "la competenza è una caratteristica di un individuo, appartenente alla dimensione psicologica, costituita dall’insieme articolato delle capacità, conoscenze, esperienze finalizzate. Si esprime attraverso comportamenti e necessita, per esprimersi, della motivazione e del contesto. L’aspetto specifico del contesto, che impatta sulla nascita e sullo sviluppo della competenza, è la cultura organizzativa. L’azione combinata di motivazione e contesto fa assumere alla competenza il suo carattere soggettivo di consapevolezza di possibilità di controllo sull’ambiente esterno".
(7) - Ernest Hemingway, Thomas Edison, Albert Einstein o Benjamin Flanklin.
(8) - W. Levati e M.V. Sarao’, Il modello delle competenze, Milano, Franco Angeli, 1997.
(9)   - S.B. Kopp, Guru. Metafore di uno psicoterapeuta, Roma, Astrolabio, 1980.
(10) - C. Casula, Giardinieri Principesse Porcospini. Metafore per l’evoluzione personale e professionale, Milano, Franco Angeli, 2008.
(11) - D.A. Kolb, Experiential Learning: experience as the source of learning and development, New Jersey (USA), Prentice-Hall, 1984.
(12) - F. Alberoni, Corriere della Sera, 15 settembre 2008, pag. 1.
(13) - P. Watzlawick, J. H. Beavin, D.D. Jackson, Pragmatica della comunicazione umana, Roma, Astrolabio, 1971.
(14) - Il 31 luglio 2009, il Comandante Generale dell’Arma dei Carabinieri, nel suo discorso alla cerimonia di chiusura dell’anno accademico 2008-2009 presso la Scuola Ufficiali, ha augurato ai giovani Ufficiali, futuri comandanti: "...Siate umili, umili nell’approccio, ansiosi di sapere, ansiosi di conoscere...".
(15) - SMD - FORM 001 - Direttiva per la formazione interforze del personale, seconda edizione, 2004.
(16) - M. Rotondi, Formazione outdoor: apprendere dall’esperienza, Milano, Franco Angeli, 2008.