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La gestione e la valutazione delle risorse umane nell'impresa

Maurizio Bartoletti

1. Premessa

Parlare di gestione del personale in questi anni è diventato un tema diffuso e assai spesso banalizzato. Dichiarazioni massimaliste, in cui la “risorsa uomo” diventa il reale fulcro del vantaggio competitivo delle organizzazioni, si sprecano: le pubblicazioni di management in cui le persone e le loro competenze vengono presentate come principale elemento costitutivo del vantaggio competitivo sono all’ordine del giorno; la capacità dell’organizzazione di acquisire informazioni e competenze, connetterle, immagazzinarle e diffonderle al suo interno, il cosiddetto knowledge management, è al centro del dibattito dei principali istituti di consulenza aziendale.

Eppure, l’esperienza quotidiana di molte persone, e forse anche dei lettori di queste note, spesso contrasta con quanto appena detto.
Le organizzazioni, nell’esperienza di molti, sono gruppi in cui si entra pieni di entusiasmo, interessi e motivazioni, ma che in pochi anni portano al conformismo più completo.
Luoghi in cui domina la non azione, l’inefficienza, il procedere per regolamenti inutili, il prevalere dell’interesse degli attori dell’organizzazione invece che quello dei “clienti”, luoghi di frustrazione della soggettività e di scarsa valorizzazione della stessa.
Contemporaneamente le maggiori società di consulenza mondiale non hanno dubbi: attrarre e trattenere le migliori persone è la chiave del successo nell’attuale contesto basato sulla conoscenza.

Chi vincerà la “guerra per i talenti”, e saprà mantenerli nel tempo nella propria organizzazione, avrà un vantaggio competitivo inimitabile e vincerà la competizione globale. Da qui l’invito ad individuare corretti processi di ricerca, selezione, ed incentivazione di breve, medio e lungo periodo per i talenti all’interno dell’organizzazione. Come se il problema non fosse avere una cultura degli strumenti di gestione delle persone.
Quale deve essere, quindi, l’oggetto di lavoro nella gestione delle persone: le regole del gioco o i giocatori? Focus sulla valorizzazione delle risorse umane, sul cosiddetto invisible asset dell’organizzazione, dal valore difficilmente rilevabile e quantificabile e, soprattutto, non trasferibile diventando così una componente primaria del vantaggio competitivo? O sui sistemi di gestione? La velocità del cambiamento attuale impone a tutte le organizzazioni di innestare una marcia in più per non rimanere indietro rispetto ai tempi: non sembra più essere, quindi, come negli anni sessanta, una questione di scelte, ma di gestione integrata, coordinata e coerente. Qualunque sia la posizione in merito, una dato resta inconfutabile: ogni organizzazione deve assolutamente essere capace di “misurare” la risorsa uomo.

2. La gestione delle risorse umane

Una prima considerazione di base è che per avere un corretto sistema di gestione del personale è necessario avere una congruenza tra decisioni gestionali sulle persone e decisioni sulle regole del gioco (sistema), e fra queste ed i principi di gestione delle persone che il sistema ci offre. Là dove non vi è una effettiva, sostanziale coerenza fra questi tre livelli (principi, regole, scelte operative) il sistema di gestione tenderebbe a divenire sempre meno credibile.
Non solo la capacità di ridurre la distanza tra il dire ed il fare, ma anche la ricerca di una coerenza tendenziale devono essere al primo posto tra i compiti del vertice dell’organizzazione. Ricerca che può essere condotta solo attraverso una serie coordinata di interventi capaci di incidere sull’intero settore. Dobbiamo immaginare i diversi strumenti di gestione delle persone come delle biglie collegate con un elastico: non sarà, quindi, possibile intervenire solamente su uno di questi senza prendere in considerazione la ricaduta sugli altri.

La pianificazione e lo sviluppo delle risorse umane deve essere, dunque, quell’insieme integrato di attività messe in atto per assicurare all’organizzazione la disponibilità nel tempo di personale quantitativamente e qualitativamente adeguato alle strategie perseguite. L’aspetto della valutazione è solo uno, quindi, degli aspetti del sistema. Ma è l’aspetto più critico ed è quello che esamineremo. Perché è quello dove più facilmente prevale la legge del più forte o del più furbo, rispetto alla forza della legge, delle regole e dell’equità. Perché è quello attraverso il quale viene bruciato - per dimissioni o per disimpegno - una parte rilevante e difficilmente quantificabile del capitale umano di un’azienda. Perché tale distonia è tanto più marcata quanto più i vertici dell’azienda si trovano ad essere - per difficoltà reali nel quantificare gli obiettivi o, quasi sempre, per comode abitudini - irresponsabili di fronte ai risultati dell’azienda: paradossale, ma proprio nelle organizzazioni dove manca tale orientamento a produrre risultati concreti e percepibili, dove non c’è questa tensione verso obiettivi palpabili, dove tutto (capacità, competenze, impegno, risultati) diventa opinabile, chi ha la responsabilità sa di non aver bisogno di risorse umane di qualità perché la sua stessa legittimazione non dipende dalla sua competenza e dalla sua capacità, ma da altri aspetti che nulla hanno a che vedere con l’efficienza dell’organizzazione.

3. Il sistema di valutazione

L’assunzione di un ruolo di responsabilità organizzativa è un momento cruciale nella vita e nello sviluppo delle organizzazioni: la scelta delle persone da collocare in tali ambiti riveste una speciale importanza. Da loro, infatti, dipenderà il successo delle attività, il conseguimento dei risultati e lo sviluppo del capitale umano, delle motivazioni e delle intelligenze diffuse nelle unità operative. La selezione, se la risorsa è cercata sul mercato, o la valutazione ed i percorsi di carriera sono i processi attraverso cui l’organizzazione opera le sue scelte.

La valutazione del personale viene tradizionalmente riferita a due specifiche aree di interesse: la prestazione ed il potenziale. La prima area risponde alla necessità per l’organizzazione di accertare il contributo dei singoli al raggiungimento degli obiettivi generali. L’angolo visuale guarda al passato: si tratta di verificare periodicamente quanto e come un individuo ha fatto fronte ai compiti ed alle responsabilità assegnate. Ma l’azienda ha anche la necessità di guardare al futuro, di verificare se le risorse umane di cui dispone abbiano le caratteristiche e le qualità, il cosiddetto potenziale, per crescere verso posizioni di più elevato livello in modo da garantire la continuità stessa dell’organizzazione. Le due prospettive di giudizio rispondono a precise esigenze e convergono entrambe nei processi decisionali che riguardano la gestione delle HR. Entrambe hanno, poi, alla loro base un elemento comune: la posizione organizzativa. Le caratteristiche delle posizioni che gli individui ricoprono, o ricopriranno, costituiscono il necessario parametro di riferimento affinché le valutazioni siano ancorate alla specifica realtà dell’organizzazione.

Solo così la dimensione valutativa diventa fonte di informazioni preziose, ma non univoche, per dare vita a corrette scelte gestionali nell’ambito dell’impiego del personale. A margine, vi sono alcune problematiche di tipo deontologico che ogni organizzazione ha risolto ovviamente in modo diverso:
- Chi deve valutare, perché e che cosa è lecito valutare?
- Chi controlla chi valuta?
- Chi risponde e come degli abusi o degli errori?
- Quale coerenza vi è fra oggetto della valutazione e strumentazione adottata?

a. elementi chiave del processo di valutazione
L’architettura del sistema di valutazione vede quali elementi chiave:

1. l’organizzazione (il dove culturale): il processo di valutazione per essere efficace deve essere condiviso e percepito da tutti come uno strumento utile al raggiungimento dei risultati dell’azienda e non al tornaconto del singolo o del gruppo di riferimento o della “cordata” cui è associato ed organico il valutato.
Se il processo di valutazione serve per legittimare a posteriori decisioni prese altrimenti e che non tengono in alcuna considerazione i meriti ed il potenziale del valutato, non potrà che essere percepito come estraneo e, soprattutto, verrà giudicato risibile qualsiasi tentativo, anche se originato dalle migliori intenzioni, di difendere la legittimità del sistema stesso: sarà naturale un progressivo impoverimento dei valori aziendali e di quel sentimento di appartenenza, di quello che i militari chiamano “spirito di corpo”, che è oggi uno dei principali fattori critici del successo di una organizzazione;

2. i protagonisti, il valutato e colui che valuta (il chi): se l’importanza del sistema di valutazione non è condivisa sostanzialmente a tutti i livelli e se l’organizzazione non riesce o non vuole assicurare in concreto l’oggettività e l’imparzialità delle valutazioni, il disinteresse anestetizzerà progressivamente l’ambiente e tutti si ritroveranno ad inseguire il consenso del superiore piuttosto che il conforto dei risultati, con le conseguenze che ognuno può facilmente immaginare sulla produttività dell’azienda.
Solo l’accordo, l’armonia tra questi elementi fa delle valutazioni non solo uno strumento di costante aggiornamento ed orientamento ai risultati, ma anche un’arma strategica in mano all’organizzazione. Per questo, i seguenti criteri ne sono una condizione imprescindibile:
- la concretezza, perché deve basarsi su fatti e comportamenti concretamente osservabili derivanti dalle attività svolte dal valutato in relazione alla posizione;
- l’oggettività e, cioè, l’impiego di parametri conosciuti e comuni al valutatore ed al valutato, tendendo quanto più è possibile ad omogeneizzare i principi di valutazione dell’intera organizzazione perché solo così potrà essere assicurata quell’equità che è un elemento irrinunciabile del sistema;
- la completezza, con una valutazione che guardi gli aspetti fondamentali dell’attività professionale;
- la contingenza, con una valutazione centrata sulle attese connesse alla posizione ricoperta;
- la trasparenza;
- la capacità, al di là delle eventuali responsabilità dei singoli, di rimediare agli errori compiuti.

b. L’evoluzione storica del sistema di valutazione
I primi metodi prendevano la “persona” come oggetto della valutazione. Si valutava, cioè, il dipendente non tanto e non solo per che cosa faceva, ma per com’era. Al centro della valutazione venivano collocate le caratteristiche personali e le manifestazioni comportamentali sul lavoro.
I fattori di valutazione erano pertanto la disciplina, l’aspetto, la fedeltà, la puntualità, l’ordine e così via.
È evidente che criteri di valutazione di questo tipo sono coerenti con situazioni ambientali stabili, ove esistono ruoli aziendali fortemente prescritti all’interno di una cultura organizzativa con prevalenti accenti normativo-burocratici.
Un contesto sempre più instabile e la necessità di disporre di risorse umane capaci di operare in contesti mutevoli, hanno dato luogo ad un ripensamento dei metodi di valutazione della prestazione. Così l’oggetto si è progressivamente trasferito dalla persona alla prestazione, a ciò che l’individuo ha fatto ed a come lo ha fatto: la valutazione viene indirizzata alla competenza ed alla preparazione professionale, ma anche alle molteplici capacità che si manifestano nell’esecuzione dei compiti. Naturalmente voci e parametri cambiano da organizzazione ad organizzazione in funzione del diverso contesto operativo, così come le scale di misura che, comunque, devono essere costruite in modo da favorire comportamenti sufficientemente omogenei da parte dei valutatori.

A partire dagli anni ’60, la filosofia di gestione per obiettivi (MBO) ha avuto importanti riflessi sui sistemi di valutazione della prestazione che hanno visto una sempre più diffusa adozione, a fianco delle tradizionali sezioni a parametri fissi, di “campi” dedicati ai risultati ottenuti a fronte di specifici obiettivi. Il MBO aiuta a combattere una valutazione del personale legata al tempo dedicato al lavoro: per alcuni capi il dipendente non lavora se non ha l’atteggiamento “da lavoro”, se non è curvo, se non fa fatica, se non va spesso a chiedere istruzioni inutili, se non lavora da prima dell’arrivo del superiore e non aspetta che lui lasci l’ufficio per augurargli la buona notte perché, magari, l’ora di cena è ormai passata. È una concezione del rapporto di lavoro che affonda nella notte dei tempi. Questa mentalità arcaica porta i dipendenti ad usare con parsimonia le loro energie: lavorano soltanto quando si sentono osservati, rimandano i problemi, trovano continue scuse per i ritardi, ostacolano i colleghi troppo intraprendenti cercando costantemente di mantenersi al di sotto del livello di produttività media (se la superano, il datore di lavoro potrebbe considerarla un fatto acquisito e chiederla, così, anche in seguito).

Nella logica MBO, la valutazione deve scaturire dal confronto con gli obiettivi pianificati e assegnati dopo aver definito: il campo delle specifiche responsabilità della posizione ricoperta, gli obiettivi individuali (ma anche le modalità con cui il lavoro viene svolto sono oggetto di valutazione), l’importanza relativa attribuita a ciascuno degli obiettivi da perseguire, i criteri di misurazione dei risultati sui singoli obiettivi. Per questo motivo difficilmente nella pratica si incontreranno metodi e strumenti basati esclusivamente su obiettivi di prestazione: il mero conseguimento dei risultati, rischierebbe di dare un quadro parziale, seppure imprescindibile, del contributo fornito dal dipendente.

Se la parte dedicata alla valutazione del raggiungimento degli obiettivi mira a rilevare in modo conciso ed essenziale il raggiungimento o meno degli obiettivi assegnati, per gli aspetti qualitativi la scala adottata manifesta l’intenzione di fornire al dipendente un feed back articolato sui punti forti e deboli della sua prestazione in un’ottica di stimolo al miglioramento.
Per questo il set di fattori nella sezione dedicata ai parametri fissi, quelli abitualmente indicati come aspetti qualitativi, è solo parzialmente univoco per tutti i dipendenti e la diversità fa direttamente riferimento alla sfera di responsabilità inerenti quella posizione.

c. La valutazione della posizione
La valutazione della posizione intende valorizzare, in modo comparato, i contributi relativi di questi aggregati di attività e responsabilità, indipendentemente dalle competenze e dalla prestazione del titolare della posizione. È, cioè, la metodologia attraverso la quale si cerca di individuare le attività fondamentali svolte dal ruolo.
È un’analisi che prescinde dalla persona che ricopre lo specifico ruolo che si sta analizzando e che si può svolgere in cinque passi:
- analisi (job analysis);
- descrizione (job description);
- requisiti (job specifications);
- valutazione (job evaluation) delle posizioni.
Nonostante le diverse critiche, la valutazione delle posizioni basata sul valore loro riconosciuto mediamente sul mercato può essere comunque utile per stabilire un limite inferiore alla retribuzione per una posizione genericamente definita.
La descrizione della posizione è la base per disegnare e applicare il sistema di valutazione delle prestazioni: solo così, infatti, si potranno estrapolare quelle capacità e quei comportamenti che rivestono significativa importanza ai fini della prestazione lavorativa.

d. La valutazione della prestazione
La valutazione della prestazione è finalizzata a consentire un’efficace gestione dei dipendenti attraverso una metodologia di sistematizzazione:
- della dichiarazione delle aspettative professionali verso i collaboratori;
- della progettazione di modalità di controllo e verifica del raggiungimento delle aspettative;
- di un monitoraggio continuo dell’andamento del collaboratore rispetto al raggiungimento delle aspettative;
- di una valutazione periodica e della comunicazione della valutazione stessa al collaboratore.
Può essere rivolta sia ai risultati raggiunti (guardando all’output), sia alle modalità ed al comportamento professionale avuto (che sono l’input dei processi produttivi) durante il periodo oggetto di valutazione.

La scelta  non è solo questione di osservabilità e, quindi, di misurabilità, ma anche di conoscenza della relazione causa - effetto e, cioè, di come un comportamento può essere attribuito in modo deterministico al valutato, specialmente in attività soggette ad incertezza quando, solitamente, si allunga l’orizzonte temporale della valutazione (quando vi è incertezza ambientale imputabile a fattori esogeni) o si valutano anche i risultati collettivi ampliando il ventaglio dei parametri di valutazione (se le difficoltà derivano dalla interdipendenza con altri attori). Ma sono e restano rimedi: in casi come questi la soluzione più efficace è nei sistemi misti e compositi. Aspetto fondamentale, critico per il successo della valutazione resta, in ogni caso, la capacità di scindere le persone dalle loro risorse ed attività.

Obiettivi della valutazione della prestazione sono:
- chiarire a fondo le aree di risultati attesi ed i mezzi disponibili per raggiungerli;
- razionalizzare il processo di valutazione ed evitare di trattarle in modo disomogeneo;
- promuovere il feed back tra capo e dipendente in modo chiaro e collaborativo;
- rendere i collaboratori consapevoli della propria valutazione, ponendo le basi per un continuo miglioramento;
- costituire le basi per un sistema di carriera e premiante.
Gli obiettivi quantitativi (“il cosa”) devono derivare principalmente dalle finalità di una posizione e devono riflettere gli obiettivi strategici aziendali dell’anno in corso, ma devono anche:
- essere bilanciati, non conflittuali e, in alcuni casi, condivisi con quelli di altre posizioni;
- includere anche l’ordinaria amministrazione;
- essere specifici e realistici, coerenti con la delega e formulati in maniera non equivoca;
- misurabili attraverso criteri semplici, univoci, collegati ai risultati e facilmente verificabili.
Le capacità, l’aspetto qualitativo (“il come”) che può essere misurato con diverse modalità, devono comunque:
- essere strettamente collegate alla tipologia della posizione ed all’ambiente organizzativo di riferimento;
- riferirsi a comportamenti osservabili;
- essere distinte in essenziali e di eccellenza;
- riferirsi a capacità acquisibili, ma anche a capacità intrinseche della personalità.

e. Il colloquio di valutazione
Il colloquio di valutazione è un momento fondamentale poiché mentre si identificano i risultati raggiunti e le aree di miglioramento, si gettano anche le basi per lo sviluppo professionale del valutato. Infatti, la valutazione si conclude con una parte dedicata alle azioni di miglioramento e/o formative suggerite, da verificarsi con il valutato ed il superiore del valutatore, coerentemente con un approccio della valutazione intesa come parte di un processo più ampio di pianificazione delle risorse umane.
Il colloquio consente di affrontare tutti gli elementi significativi della prestazione con lucidità ed obiettività e per questo è necessario che si svolga avendo presente che oggetto della valutazione sono i risultati ed i comportamenti, non gli individui.
Non è una formale comunicazione di valutazione, ma un atto di un processo che si sviluppa secondo un flusso armonico e coerente: solo così può perdere i connotati di momento burocratico per divenire occasione di approfondimento e di crescita professionale.

f. La valutazione del potenziale
La valutazione del potenziale è volta ad apprezzare le capacità di sviluppo e di prestazione futura delle risorse umane in attività nuove rispetto agli impieghi passati. Essa costituisce un input informativo fondamentale per la progettazione dei sistemi di selezione e di carriera. Lo sguardo è rivolto alle energie non impiegate, alle capacità latenti: un tale approccio rischia di perdere concretezza se non è correlato a posizioni specifiche ed alle competenze e capacità di tipo gestionale, relazionale, realizzativo necessarie per ricoprirle. La difficoltà di effettuare valutazioni affidabili aumenta, infatti, in funzione del grado di complessità e di specificità del lavoro.

4. L’equità: fattore critico nella gestione delle risorse umane


Le funzioni di utilità personali sono diverse e conseguentemente sono differenti i fini e gli obiettivi perseguiti dai membri dell’organizzazione. Per poter ottenere comportamenti coordinati è utile che i dipendenti percepiscano di ottenere dei benefici a fronte degli sforzi richiesti. Le definizioni di motivazione apparse in letteratura sono varie e numerose. Alcune scettiche, altre enfatiche, hanno in comune i seguenti elementi: inizio, direzione, persistenza, intensità e fine. Etimologicamente la parola deriva dal latino (movere) e, quindi, incorpora un senso di movimento che porta ad agire. A noi qui interessa se legata a comportamenti modellizzabili inerenti le relazioni di lavoro: solo così il processo cognitivo ed emotivo può essere compreso ed avere effetti sistematici e non casuali sui compiti. La motivazione è, insieme alle capacità, un ingrediente fondamentale della prestazione: sono condizioni necessarie, ma non sufficienti, al raggiungimento del livello di prestazione desiderato.

La relazione tra individuo e organizzazione può essere vista come una transazione di scambio. Questa relazione tende ad essere longeva nel corso del tempo, nella misura in cui consente reciproca soddisfazione: questo accade quando lo scambio tra contributi ed incentivi è percepito come equo. Gli individui tenderanno, quindi, a contribuire con maggior intensità ed a confermare il proprio impegno nella misura in cui percepiscono come equa la relazione di scambio. L’individuo, nel definire il giudizio d’equità, utilizza la dimensione distributiva e procedurale: la prima fa riferimento al rapporto tra ricompense ricevute e contributi richiesti dal sistema organizzativo (il “quanto”), la seconda alle modalità con cui il sistema organizza la relazione (il “come”).

La dimensione distributiva dell’equità percepita è un rapporto tra contributi offerti dall’individuo (in termini di tempo, esperienza, abilità, competenze, creatività, anzianità, fedeltà all’organizzazione, impegno profuso, flessibilità, identificazione) e ricompense erogate dall’organizzazione, in una prospettiva di confronto con altri appartenenti alla stessa organizzazione o al di fuori di essa: solo quando questo rapporto è in equilibrio, l’individuo non si trova in uno stato di tensione emotiva. La percezione individuale dello squilibrio determina, poi, reazioni comportamentali (aumentare o ridurre il contributo fornito, rinuncia e cambio del lavoro, …) e psicologiche (razionalizzare convincendosi che il proprio impegno è sufficiente, cambiare il termine di paragone e cioè il collega con cui ci si confronta, …).
La dimensione procedurale prende in considerazione l’equità dei processi organizzativi, in particolare l’insieme delle regole che definiscono i sistemi operativi di gestione delle risorse umane (reclutamento e selezione, valutazione, incentivazione, carriera…) e dei sistemi di controllo (budget, rendimenti, presenza…).
Contribuiscono a rafforzare la percezione di equità:
- la trasparenza dei criteri che influenzano le scelte: le procedure non devono variare in funzione del tempo o delle persone che le applicano o nei cui confronti vengono applicate;
- l’assenza di distorsioni e, quindi, della possibilità di agire per interesse personale;
- la completezza delle informazioni su cui si basano le decisioni;
- la possibilità di correzione di eventuali errori;
- la rappresentatività, nelle procedure utilizzate, degli interessi di tutti i soggetti coinvolti;
- lo spessore etico: il processo deve essere fondato su standard morali ed etici.

a. L’equità del sistema di valutazione
Un sistema di valutazione che funzioni deve essere in grado, attraverso il riconoscimento esatto dei meriti di ciascuno, di motivare ulteriormente a migliorare la propria performance. Una valutazione oggettiva elimina alcuni pericoli per l’azienda, ma soprattutto per il clima aziendale. Quello:
- di coloro che non valgono, che non riescono a tradurre i progetti in attività concrete o a portare a compimento i compiti assegnati, ma che non si rendono conto di non essere all’altezza;
- di chi, si rende conto di essere in difficoltà soltanto quando si accorge che gli altri hanno dei risultati e lui no: incapace di guardare dentro di sé, oggettivizza il suo insuccesso e la sua reazione è di invidia verso gli altri che riescono, che vincono;
- di chi ossessionato dai risultati altrui, dimentica i suoi obiettivi e si fa assorbire completamente dalle chiacchiere, facendosi invischiare dalle maldicenze: pieno di risentimento, cerca dei complici che siano d’accordo con le sue critiche ed incomincia ad ostacolare chi riesce, elaborando una giustificazione ideologica del suo insuccesso.

b. L’equità nel sistema di carriera
Analogamente, sistemi di carriera non equi portano gravi conseguenze: dal punto di vista dell’efficienza, un processo di promozioni basato su criteri poco chiari e non espliciti è estremamente costoso in termini di costi di influenza e di negoziazione.
È vero che, sotto l’aspetto procedurale, la dinamica delle carriere è uno dei processi organizzativi più influenzati da norme e consuetudini non scritte e da contratti di tipo implicito, così come, per il profilo distributivo, è rilevante la capacità dei manager di costituire e gestire in modo strategico il proprio capitale sociale di relazioni e contatti. Ma questo non dà alcuna giustificazione.

Un sistema di carriera che elimini o contenga la discrezionalità evita che persone mediocri o addirittura squallide procedano nella carriera senza alcun merito se non quello del servilismo. Le persone di ridotte qualità, ma ossequiose e servili, le persone che dicono sempre di sì non servono a nessuna organizzazione efficiente: di due persone, una alle dipendenze dell’altra, che pensano sempre allo stesso modo, una delle due è, infatti, inutile. Chi ha il potere si abitua a vedersi attorno questi figuri, inizia ad assegnar loro tutte le incombenze più sgradevoli che vengono accettate senza battere ciglio e, a poco a poco, non riesce più a farne a meno. Ma non solo. Ci sono uomini potenti che hanno paura di chiamare nella loro cerchia interna persone troppo intelligenti o troppe autonome. Alcuni perché sono autoritari e non amano venir contraddetti. Altri perché sono megalomani e desiderano sentirsi ammirati. Altri perché sono molto prudenti e sanno che le persone di grande valore finirebbero per influenzarli, condizionarli e non vogliono rinunciare a nulla del loro potere. Altri semplicemente per pigrizia: è più riposante, più comodo avere abitualmente attorno dei mediocri. E così si formano le corti: dove i cortigiani hanno rinunciato a pensare, ammesso che sapessero farlo, interessati solo alla loro posizione ed alla loro tranquilla sinecura.

c. Sistema premiale: gli incentivi
Intimamente connesso al tema della valutazione vi è quello della retribuzione variabile, dei cd. incentivi o bonus o premi di produttività. L’incentivo dovrebbe essere uno stimolo o situazione stimolo che serve a dirigere e potenziare i comportamenti. I numerosi sistemi di premi impostati dalle diverse organizzazioni non costituiscono esclusivamente una forma alternativa per remunerare il personale, ma sono tesi ad orientare e controllare i comportamenti degli interessati ed a fornire continui stimoli per sollecitarne le prestazioni. Infatti, è ormai universalmente accertato che la motivazione derivante da riconoscimenti in retribuzione base (fissa) perde velocemente di efficacia in quanto l’incremento ricevuto diventa patrimonio stabilmente acquisito dal dipendente e non costituisce direttamente spinta a migliorare le prestazioni individuali. In termini aziendali il concetto di incentivo si collega alla nozione di produttività e di efficacia / efficienza dell’attività: i piani di incentivi, nelle varie forme ipotizzabili, hanno, infatti, costituito la base principale per il perseguimento della politica di pay for performance e oggi di pay for quality.

In questi termini la retribuzione base costituisce essenzialmente lo zoccolo per il soddisfacimento dei bisogni primari e per il riconoscimento delle abilità fondamentali, lasciando agli incentivi lo scopo di remunerare abilità incrementali, comportamenti in linea con gli obiettivi dell’organizzazione e risultati sempre migliori. La quota di retribuzione variabile sul totale, la quota degli incentivi sull’ammontare del percepito dovrebbe, quindi, aumentare con il livello di responsabilità ricoperto: l’incentivo deve essere il ritorno finanziario guadagnato in più da chi è disposto ad assumere dei rischi, in pratica ad assumere la responsabilità per i risultati attesi.

5. Le ultime “novita” nella gestione hr

a. I dipendenti migliori hanno bisogno dei capi migliori: il dipendente di talento può anche lavorare per una azienda, per il suo leader carismatico, per il forte brand, per i valori che la contraddistinguono nella società o per i suoi ricchi benefit, ma la sua permanenza e la sua produttività dipenderanno dalla relazione che avrà con il suo superiore diretto. La gente abbandona i dirigenti, non le aziende. Ci sono manager che prosciugano l’azienda del suo potere e del suo valore, ma nessuno sembra accorgersene.

b. Migliorare l’esistente: il buon senso comune ci dice che ogni dipendente ha un potenziale illimitato o che il modo migliore per aiutare un dipendente è quello di sostenerlo a combattere le sue debolezze: il buon senso comune è confortante ed attraente proprio perché è facile. Ma, contrariamente a quanto afferma il facile “buon senso comune”, la cosa da fare è, invece, quella di far sentire ciascuno a proprio agio, di farlo sentire se stesso. Senza cercare di uniformare, senza cercare di rendere tutti i dipendenti uno il clone dell’altro, ma tentando di creare un ambiente dove tutti si sentano incoraggiati ad essere il meglio di ciò che già erano. Trattare in modo diverso le persone, contribuisce a farle sentire uniche; e, poi, cercare di tirar fuori quello che già c’è dalle persone è già abbastanza difficile.

c. Imparare dagli uomini migliori: il buon senso comune ci dice che il bene è l’opposto del male e che, quindi, se si vuole capire l’eccellenza, bisogna analizzare l’incapacità e, quindi, fare il contrario. È il fascino della patologia: è più facile descrivere l’incapacità, che la capacità a fare bene un lavoro. Ma eccellenza ed incapacità sono spesso sorprendentemente simili: è la media la vera anomalia.

d. Mantenere il beneficio del dubbio da parte dei propri dipendenti: se è così, essi daranno sempre una possibilità ad ogni nuova iniziativa, non importa quanto delicata o controversa possa essere.

e. Solo la presenza del talento giusto è responsabile di quella diversità che porta al successo delle imprese: l’esperienza o l’intelligenza o la forza di volontà hanno tutte un effetto significativo sulla prestazione, ma non sono determinanti. E il talento, nonostante magari si cerchi di far diventare affabile, seminario dopo seminario, un venditore caratterialmente introverso, non si può insegnare. Per questo è importante selezionare le persone con il talento giusto per l’incarico che dovranno ricoprire.

f. La vera sfida è concentrare le persone sulla performance, sugli obiettivi dell’azienda: nel mondo attuale è, infatti, impossibile controllare l’attività di tutti i dipendenti, mentre l’importanza dei loro comportamenti per il successo dell’azienda aumenta quanto più sono lontani dal vertice aziendale e tanto più sono vicini al cliente finale. Un manager non può far succedere nulla: è il dipendente che decide cosa fare e che cosa non fare; che sceglie come, quando e con chi, nel bene e nel male, le cose succedono. La soluzione sta nel definire i risultati giusti e lasciare che ognuno trovi la propria strada per arrivarci: questo incoraggia ciascuno a prendersi le proprie responsabilità e stimola le persone di talento. Non servono più manager poliziotti che controllano che le cose vengano fatte nel modo previsto dall’azienda.

g. La fiducia è l’arma vincente: se dalla gente ti aspetti il meglio, ti darà il meglio. Regole e regolamenti non possono calmare ansie e sospetti: contribuiscono a creare una cultura della compiacenza, che lentamente toglie all’organizzazione flessibilità, prontezza di reazione e, cosa forse ancora più importante, buona disposizione d’animo. Per le persone mediocri la fiducia deve essere meritata, ma la loro diffidenza riguarda il futuro ed è, quindi, una condizione permanente.

h. Si può cambiare solo attraverso il coinvolgimento: si investono tantissime energie nel tentativo di modificare le organizzazioni, ma il processo si rivela sempre più lungo e difficile di quanto si era immaginato. Ciò si deve in gran parte alla natura del cambiamento ed alla tipica resistenza degli esseri umani, restii a rinunciare ad un presente noto, anche se sgradevole, per un futuro ignoto, anche se promettente. Ma il grosso della resistenza al cambiamento nasce proprio dal modo in cui cerchiamo di realizzarlo. Il coinvolgimento ci dà una chance per trasformarlo da fattore di resistenza ad uno di motivazione di tutte le persone interessate: tutti hanno conoscenza del disegno generale, di quanto ci si propone di realizzare e condividono un progetto comune; le responsabilità sono distribuite in modo che tutti possano avere una piena conoscenza dell’intero sistema; la creatività è stimolata in modo che tutti contribuiscano.

6. Conclusioni

Mi piace concludere con la frase che domina la “Carta dei valori” di un’azienda americana oggi leader nel suo settore dopo una paurosa crisi aziendale: “dreams made real ”.
Nulla di nuovo, dirà qualcuno: senza un sogno non c’è inizio. Ma questa frase ci dice qualcosa in più. Ci dice che il nostro presente dipende dal nostro futuro e che senza la volontà di migliorare, senza l’individuazione e la valutazione dei punti di forza e di debolezza, senza lo studio delle esigenze del cliente (cittadino nel nostro caso) che si dovranno soddisfare e magari anticipare nel prossimo futuro, senza chiedersi che cosa si dovrebbe fare oggi per cogliere le grandi opportunità del domani, non c’è un gran futuro.

E possiamo farlo solo legando vecchio e nuovo, per creare competenze capaci di aiutare nel decidere che cosa fare e come farlo attraverso l’impiego di soluzioni innovative, ad alto valore aggiunto, in grado di far fronte, naturalmente in tempi estremamente rapidi, a qualsiasi sfida anche complessa o rischiosa.
Fornire servizi di qualità e creare valore per il cliente non è prerogativa delle sole organizzazioni private, ma anche finalità prioritaria di quelle pubbliche. Alla necessità delle aziende private di perseguire il profitto fa riscontro quella della Pubblica Amministrazione di realizzare cambiamenti generativi di valore per il Sistema Paese. Al positivo e corretto impatto sull’ambiente e sul contesto socio-economico che l’impresa deve realizzare oltre al profitto, si deve affiancare l’impatto esteso e pervasivo della P.A. sull’intero contesto di riferimento comprese tutte le organizzazioni economiche che operano sul mercato. Fornire servizi di qualità e creare valore per i cittadini/clienti è l’imperativo che dovrebbe guidare il futuro della Pubblica Amministrazione.